这一次，主要会从团队、项目集、项目组和的敏捷需求三个方面来分别介绍。在团队项目、项目集或企业层面对需求管理成功实施一套精益&敏捷的原则与实践，是一个不小的壮举，它的使用的词汇很有特点，而且显得古灵精怪（用户、故事、Sprint、速率、故事点、篇章、待办事项）。此外，为了更“精益”，经常要求消除或减少需求说明书、设计说明书、分阶段管理模型（包括现有的各种需求评审）、签字（包括在所难免的延迟）、实施在制品限制等。
图一 敏捷企业全景图
在团队层面，由包括7+-2名成员组成的敏捷团队，通过一系列的迭代和发布，定义、构建并测试用户故事。针对用户故事待办事项和团队需要完成的其它工作事项的管理，则是由团队中的产品负责人承担。
在项目集层面，大规模的系统功能开发由多个团队在一个同步的敏捷发布火车（ART）中完成。ART按标准节拍有序迭代并有相应的里程碑，该里程碑有其固定日期和明确质量，但其范围可变（不是铁三角）。典型的ART经常在固定为60到120天的时间边界内进行产品发布或产生潜在可交付增量。
在项目组合层面，讨论的是投资主题。投资主题可以用来确定企业的优先投资级。投资主题驱动项目组合愿景，而项目组合愿景则通过一系列较大的、篇章（epic）级别的倡议来表述。篇章将随时间推移而被划分到各个ART中。
在敏捷方式中，团队是实体，他们负责编写和测试所有代码，成员身兼定义/构建/测试软件特性活组建所需要的所有角色。这些角色包括Scrum Master、产品负责人、几名专属的开发/测试人员以及（理想情况下）自动化测试专家，可能还有一名技术领导。在日常工作中，敏捷团队受到的支持来自架构师、外部QA资源、文档专员、数据库专员、源代码管理（SCM）/构建/基础设施支持人员、内部IT和其他人员，这使得核心团队完全有能力定义、开发、测试并交付可工作、已测试的软件，形成系统基线。
全景图中项目集层面，发现了一些组织性的结构、角色、过程和需求工作，它们适用于构建大规模的系统、应用、产品和产品套件。主要过程和事项概括为：发布和潜在可交付增量（PSI），愿景、特性与项目集1待办事项，制定发布计划，路线图、产品管理。
全景图的项目组合层面，顶部是项目组合管理职能，在这一层面，包括致力于根据企业商业战略管理投资的个人、团队和组织。还有两种新的工作，即投资主题和篇章，他们结合起来形成项目组合远景。