编辑导语：产品的形式多种多样，当我们谈到把产品商业化，实际是指使产品变现的能力；并且如今产品经理分为很多类型，而产品的终极目标是实现商业价值，商业产品经理需求与日俱增。本文作者分享了关于产品经理要为产品的商业化结果负责的思考，我们一起来了解一下。
近期市场开始涌现大量的“商业化产品经理”岗位，从招聘岗位职责上看主要集中在互联网平台流量变现上，负责产品成熟期的商业变现产品设计，为商业变现结果负责；这种是后置的商业化产品思维，前期产品并没有盈利能力，企业为获取用户和市场份额不得不进行融资输血，待规模做大后再植入商业化变现产品获取利润弥补前期的投入和亏损，这是互联网平台的主流模式。
但是这种模式具有极大的风险，一但商业化失败，将前功尽弃，陷入困境，甚至是死亡的境地，因此而失败的案例已数不胜数；因此，我更推崇产品商业化前置，在产品一开始的时候就考虑商业，并围绕产品商业化开展产品管理工作，也只有这样，产品经理才能为产品的商业化结果负责。
01 什么是产品管理
据说，20世纪30年代，宝洁公司的“产品管理”是为了改善对其不断扩大的消费品业务的监管，产品管理的概念和其无数的解释开始进入全世界产品及服务公司的核心。
产品管理是企业或组织在产品生命周期中对产品规划、开发、生产、营销、销售和支持等环节进行管理的业务活动；是公司为了管理一个产品或者产品线的产品计划、产品市场和产品生命周期所采用的组织架构，打破部门壁垒，整合跨部门资源，帮助实现企业或组织价值最大化，提高客户（或用户）满意度的非常典型的强矩阵型管理方式。
由于内外两方面的原因，企业迫切需要产品管理。
先谈外部原因：市场需求变化越来越快，竞争越来越激烈，技术不断更新换代，产品——尤其是产品背后的核心技术成为企业制胜的关键。
面对纷繁复杂和变化多端的外部环境，企业如何应对？
企业需要对市场和产品进行细分，选择自己的细分市场，根据目标客户群不断变化的需求提供不断更新的产品；这时就需要不同的产品管理团队关注不同客户群需求，有效把握市场和竞争的变化，并提供满足市场需要的产品。
从内部来看：当企业的产品线成长到原来以职能划分的组织架构难以负荷的程度时，这时就需要产品管理了。
打个比方，一个家庭准备养很多小孩。如果开始时小孩很少，只有三五个，靠一对父母，再加上家庭教师、保姆就可以养好；如果有几十个小孩，光靠一对父母，即便加上一大堆家庭教师、保姆甚至其他专业人士，大家各司其责，可能也很难养好了。这是就需要对孩子们进行分组，比如5个孩子一组，每组分别指定一对父母对该组小孩的培养负责，教师和保姆们则根据父母的要求负责配合工作，这样，孩子们的成长就有了好的保障。
企业的产品就像企业的孩子，“孩子们”多了也需要给他们指定负责人（通常是产品经理）来专门负责，而不能光靠总经理来负责。
有人质疑，产品管理会造成复杂的“横向产品管理+纵向专业管理”的矩阵组织结构，难以操作。但正如著名咨询机构科尔尼指出：企业面对复杂性的挑战，也唯有以复杂的矩阵组织结构去应对！随着企业的产品越来越多，矩阵化的产品管理组织应该是必然的选择，除非企业按产品划分进行独立经营。
那么，企业要面对的就应该是如何掌控产品管理组织模式。
02 以产品为中心的企业管理
产品管理（作为一个专有名词）的核心是商业组织的模型，如图1-24；采用这种模式的公司，紧紧围绕产品为中心开展各项工作，产品管理将整个企业及其业务职能进行了翻天覆地的改变，以满足市场和消费者的需求。
这种模式会改善产品绩效，增加产品组合的价值，当产品被看作业务（产品）组合的投资一样时，战略及战术上的产品计划会更加细化，业务收益就会增加；运用这种方式，将建立以产品为中心的企业管理，组织中的每个人都以这样或那样的形式参与产品管理，每个人都需要了解自己的角色、职责、产出，以确保产品价值交付。
图1-24 以产品为中心的企业管理
这是不是意味着产品管理将支撑起整个企业呢？不是。尽管产品管理根植于整个企业的基因中，它接触并影响着整个有机支撑结构——企业内所有职能。想象一下人的身体，产品管理在基因物质中，在骨骼中，在循环系统中，在神经系统中，当然也在控制中心（大脑）中。
由于商业世界的飞速前进，许多公司获得了一种顿悟。
企业领导者说：“我们正在改组公司，把焦点放在产品管理上。我们将振兴产品管理这一职能。”
通过调研这些公司的所作所为及其原因，我们清楚地看到：他们意识到产品管理为其改变旧的管理模式提供了方法。他们想要把重心放在产品管理上，把产品管理当作小型企业，即整个大企业中的小企业。另外，这些公司力图将一条产品线或产品组合中的所有产品一同管理，这样可以同时管理一个系列的投资。许多原因促使企业决定重组，包括产品绩效差、全球市场产品重复甚至于渠道冲突。改革常常是由问题引起的，通常是一些业务问题或挑战，使一家公司转向产品管理作为出路。
03 产品经理负责制是大趋势
我们已经提出了产品管理的详细定义。然而，为了全面理解这一定义，我们还要解释一下产品管理如何将优秀的理念变为成功的产品，以及公司如何从精心组织的产品管理结构中受益。
任何一项经营策略或管理思想，必须落实到责任体系与组织结构中，才能得到贯彻执行。产品管理也是一样，其核心是要推行产品经理负责制，采取按产品品类进行管理，由产品经理担当责任与目标管理，形成企业的组织结构与管控体系，如图1-25。
图1-25 产品经理负责制下的组织结构
产品经理负责制是指产品经理在企业中对“商品”产品化和商业化全过程和最终结果负责的机制，是全面产品管理思想的核心所在。
按照目标管理的思想，组织目标的实现，必是通过逐层分解来层层担当的。由于企业的利润中心核算总是按照其对外提供的产品或服务来进行的，因此不管组织目标怎么样地分解，最终总要落实到产品或产品类上来。
有些单位看上去业绩目标是按职能部门来分解的，实际上职能部门只会是目标归集的单位，任何一份销售业绩的发生，承载对象还是产品或服务，部门与业务单位本身是不能被销售而获得收入的；产品经理负责制，就是产品经理对企业中实现收入与利润的产品从无到有、从投入到收益、从发展到衰退全程全面负责，为产品的最终绩效负责，如图1-26所示。
图1-26 产品经理负责制下的产品绩效管理
既然按照产品管理的思想，专职产品策划的经理、产品设计的经理，并不是严格意义上的产品经理，那么，谁是真正的“产品经理”呢？
企业按照什么维度划分产品品类，并且按照这个维度采取了责任制体系，谁就应该是“产品经理”。有些企业经营的业务领域比较集中，业绩目标难以划分为不同的品类分别下达，强调整体经营，那企业最高的领导人就是其真正意义上的产品经理。
乔布斯在苹果公司就称自己是最高产品官（CPO），马化腾称自己是腾讯最大的产品经理，都是不无道理的；而有些企业参与的业务领域比较多，虽各产品品类间具有较高独立性，采取事业部制或者其他的业务单元制，其事业部的总经理或各业务单元的负责人，都应该是真正意义上的产品经理。
从这里可以看出，并不是公司一定要有“产品经理”这样的称谓，才是实施了产品经理负责制。只要企业目标是按产品来组织运营与责任担当，就会有实质上的产品经理的岗位。
对于产品线众多又界线清晰的企业，又需要采取按产品线实施不同的经营策略或管理模式，以进行分别业绩核算与资源配置时，产品经理负责制就是不二的选择，“产品经理”的称谓一般才会明确地被提出来。“产品经理”岗位的提出，它不但明确赋予了产品经理全过程跟踪与目标实施的职责，也区别了其同“产品策划经理”、“产品设计经理”、“项目跟进与协调经理”的差异，这个也是常说的“产品经理是无冕之王”、“产品经理就是帅”的由来。
注意：产品经理负责制的明确与实施，区别于行政领导责任制，也会带来职业经理人在企业中的定位、行政负责人的定位等实际问题，这是产品经理负责制的最大困惑与窘迫之处，需要在工作中去面对和定义。
市场竞争日趋激烈，产品的供需已经发生了本质的变化，企业对外必须更加关注产品的竞争优势，对内强化产品管理降低成本，才能在市场中竞争获取生存空间，靠“山寨”生存的时代一去不复返。这必须依托专业化的产品管理人才和产品管理知识，对产品经理进行充分的授权，执行产品经理负责制。
04 MVP做最小可行性产品
最小可行性产品（Minimum Viable Product，MVP）是一种产品思想，它是以极低的成本，最快的速度，向用户交付产品的主要功能及特色；然后，通过及早的接触用户，从而获取客户反馈和市场验证来改进产品，迭代升级，以避免窝在家里做没人要的产品，却自以为很有进度。MVP的应用路径如图1-27所示。
图1-27 做最小可行性产品迭代思维
MVP不是每个迭代做出产品功能的一部分，而是每次迭代都要交付一个可用的最小功能集合，这个集合的功能可以满足用户的基本需求，虽不完善但至少可用。然后逐次迭代做出满足客户预期的产品，直至最后完全满足客户需求。
领导“新产品开发”是产品经理的核心工作职责之一，也是重中之重。在新产品开发过程中，我们首选“做最小可行性产品”（MVP），这在产品会&MVP联盟已经成为一种共识。我们通过5年的实践、讨论、精炼形成了一套完整的MVP思维、MVP理念、MV原则及价值观、以及MVP路线图，为“做最小可行性产品”（MVP）提供了方法论和实践支撑。
1. MVP思维
在MVP落地执行的过程中首先要具有MVP思维，具体体现在新产品开发过程主要阶段：发现阶段（用户需求匹配）、方案阶段（解决方案匹配）、MVP阶段（产品市场匹配）和扩展阶段（渠道产品匹配）四个方面，逻辑结构关系如图1-28所示。
图1-28 新产品开发过程主要阶段及对应思维逻辑
- 用户需求匹配：根据市场细分锁定目标用户群体，建立用户画像，挖掘用户真实需求，并通过多维度分析需求度。
- 解决方案匹配：结合用户需求场景，围绕用户核心诉求提供解决方案，产品创意要与用户需求场景匹配，可落地。
- 产品市场匹配：根据解决方案开发产品，在产品上市过程中选择抢滩战略，降低试错成本，获取先发优势，以赢得市场竞争。
- 渠道产品匹配：根据产品特点优选渠道或根据渠道流量定制产品，做到产品与渠道相匹配，疏通产品交付价值链。
2. MVP理念
有关互联网产品的主流思想（一种做事的方法论），有人将其总结为七个字：专注，极致，口碑，快。
我本人非常认同，但这不适用于所有产品，也不能完全的表达做最小可行性产品（MVP）的核心思想；因此，我们在七字诀的基础上，提炼出了“MVP理念”，一共八个关键词，如图1-29所示，用于指导做最小可行性产品（MVP）。
图1-29 做最小可行性产品(MVP)八大理念
- 创新：深入细分市场，挖掘用户需求，以创新为驱动，为用户提供可感知价值的最优解决方案。
- 最小：抓住用户核心诉求提供最优解，控制需求范围和项目预算，降低产品创新试错成本。
- 可行：进行充分的市场调研，在产品开发过程中利用科学的方法工具，增加可行性和成功率。
- 快速：天下武功唯快不破。调整结构，建立新产品开发战略，快速推陈出新，赢得市场竞争。
- 聚焦：少即是多，大道至简。聚焦一个领域，一个需求方向进行深挖，打磨产品，做到极致。
- 专注：专注是单调漫长的，没有足够的耐力，时间、精力和智慧，就无法打磨出极致的产品。
- 极致：10倍好。不仅满足用户的基础需求，还要满足用户的期望需求，甚至满足兴奋型需求。
- 口碑：能够让用户感知超出用户预期，让用户兴奋，忍不住的说好，自愿推荐给身边的人。
3. MVP原则及价值观
为了给“做最小可行性产品（MVP）”提供具体行为指导，我们MVP联盟的精英代表经过多次的线上、线下沟通，达成了一些共识；在此我将其总结为12个原则及价值观，用于作为MVP落地执行的行为准则，以增加可行性，提升新产品成功率。
图1-30 做最小可行性产品(MVP)原则及价值观
- 市场要细分：要研究细分市场，锁定早期用户，并列出早期会采用的客户特征，为用户画像。
- 场景要真实：用户需求场景要精准、真实，规避主观臆断和片面分析，避免伪需求。
- 需求要痛点：要了解用户的真实需求，进行需求多维度分析，区分出高频及痛点强需求。
- 方案要可行：围绕用户核心诉求提供解决方案，产品创意要与用户需求场景匹配，可落地。
- 主张要鲜明：要具有鲜明的价值主张，如新颖、性能、定制化、品牌/身份地位、价格、效率提升、成本控制、风险控制、可达性、便利性、可用性等，说明产品不同和值得购买的地方。
- 行动要快速：成立自主型产品项目团队，采用敏捷迭代方法，聚焦结果，对目标负责。
- 渠道要优选：选择成本最低、路径最短、速度最快的市场渠道将产品价值传导终端给用户。
- 成本要可控：产品项目制独立核算，要做好成本预算，控制好需求范围及进度，降低试错成本。
- 收支要平衡：对产品未来3-5年的投入和成本进行精算，为投资决策和风险控制提供财务支撑。
- 指标可度量：产品关键绩效指标可用数据化度量，能通过数据分析决策产品迭代和调整市场策略。
- 体验要惊艳：能够让用户感知超出用户预期，给用户带来惊喜，让用户兴奋，忍不住的说好。
- 竞品要超越：产品解决方案要做到人无我有，人有我精，不轻易被竞争对手复制或超越。
4. MVP路线图
基于MVP思维、理念、原则及价值观做最小可行性产品（新产品开发），我们总结了一条可行的MVP路线图，用于指导MVP实践，如图1-31所示。
图1-31 做最小可行性产品(MVP)路线图
- 市场研究：进行市场调研，选择细分市场，明确用户群体，建立用户画像，分析用户需求，根据需求场景发现产品创意，做到产品创意与需求匹配，首选用户高频、痛点需求。
- 产品创新：缩小用户需求范围，对用户需求与产品创意匹配度、价值度、可行性进行综合评估筛选，调查竞品并进行SWOT分析，明确产品竞争优势，提炼产品概念，定义产品。
- MVP开发：根据产品定位设计开发产品，参照产品类别及属性选择适配的产品开发流程（衍生产品优选精益产品流程，新产品选择敏捷产品流程），快速迭代，推向市场验证。
- 上市发布：结合产品“抢滩战略”优选渠道及区域进行产品推广，根据市场反馈快速修正，合理产品定价，构建与用户沟通的最佳方式和通道，建立产品品牌认知，加快传播。