最近在网上查看有关项目问题时在知乎上看到下面这个问题：
当你发现领导的意见和自己不同，你怎样去沟通说服领导接受你的意见而不是领导随意更改项目的进度或范围。也就是怎样管理老板的需求？
贵州的胡经理曾经给我们分享过一个相似的案例。他的案例是这样的：在他管理的一个项目里，快到开发收尾阶段。大家都知道，如果此时项目有任何的变化，从时间、成本来说将会有巨大的风险。可是偏偏此时公司大老板在一次项目汇报会上给他提出了一个修改项目内容的的要求。虽然胡经理在会议上据理力争，但是相关人员在老板的压力之下没有支持胡经理。会后，胡经理也找过老板面谈过来一次，老板很忙，每次都匆匆忙忙的，老板也还是坚持他的意见，还认为是胡经理怕麻烦，不肯努力工作，不把领导的意见当回事儿，事已至此，各位看官，如果您是胡经理，您觉得该怎么办？
胡经理毕竟做了十几年的项目经理，也有项目管理的资质证书，从理论到实践都有自己的体会。我们在电话沟通后，一致认为，老板还没有采纳胡经理意见的原因是因为老板根本就还没有完全真正了解胡经理的意见，虽然胡经理在会议上有所阐述，会后也去找了老板谈，但是意见都不系统。因为口头语言交流一般会存在2个问题：一是盲听率，大约有30%的谈话内容会被当场忘掉；二是留存率低，谈话信息留存率一般只有5%，并且随着时间的推移，会变得更少。所以我们建议在关键的时候要用书面形式进行沟通，也为今后责任的划分留下证据。
首先，对于高层领导，我们不能用大段的文字来阐述理由，一般可以提供系统总体框架图来说明问题；
第二，一定一定要有真实的数据和分析来支持的你观点。文档的内容尽量有不同方案的数据分析图表方式，让领导一目了然；
第三，寻找合适的环境沟通。在会上或有第三方在场的情况下，尽量给领导面子和台阶；但只有领导和你一起沟通时，说不定领导会说出他的真实目的，而这个目的或许是你从来就没有想到的。所以要寻找轻松的环境和领导沟通。
第四，也是最关键的一条，一定要让领导觉得你们的目标是一样的：把项目高质量完成。你的意见实际上是在帮助公司，也是在帮助领导。应该强调公司在采纳你的意见后或有哪些获利。
胡经理最后总结一份各个调整方案比较的书面意见，先是邮件发给了他老板，然后打印了一份书面的，并且在和老板出差的时候，在外地的一个茶馆里详细地探讨了方案的修改意见。最后项目只是进行了细微的修改，得以按时完成了。
作者：zouwen99
链接：http://www.zhihu.com/question/23940150/answer/77292620
来源：知乎
我的心得体会：现实生活中的项目管理其实除了对项目开发，项目进度的管理外还有对领导层的管理，项目管理管理领导的需求变化也不是说难于上青天。有两点我们需要确认：第一，在项目前期时，我们是否掌握了领导的需求；第二，当项目后期时，我们以什么样恰当的方式和领导沟通。如果只是一味地服从领导或客户，跟着领导或客户的意见做项目，可以说，项目失败的概率大于90%。我们不论在项目初期还是项目末都要坚持以保质保量完成项目为目标，不能一味的听领导的不合理的意见，即便当时迎合了领导，到最后我们依然得不偿失。
小组项目：
技术可行性分析：
作业管理系统系统规模分析：该系统主要分为作业，教学面板，讨论区，公告，登陆，资源6个模块组成，模块子功能如下图：
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登陆模块 |
登陆界面，登陆控制，用户模型 |
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作业模块 |
创建作业，提交作业，批改作业 |
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资源模块 |
上传资源，下载资源 |
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讨论区模块 |
创建话题，评论 |
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公告模块 |
发布公告，修改公告，删除公告 |
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教学面板 |
查看成绩总表，作业前十，热门话题 |
根据对市面类似软件相调查，界面主要运用html, css, javascript等前端技术，后台逻辑有运用php和java等语言，数据库有oracle和mysql等等。
根据对团队成员的技术调查，前端技术有一定的了解，同时后台逻辑主要是对java更加熟悉，数据库方面也是对oracle有足够的技术。
通过对系统功能的分析，可以草拟开发计划：对系统功能进行增量开发，一次实现一定的功能模块，同时可以对团队成员对技术的相关能力进行分组，分为前端与后台。通过明确分工来进行系统的开发。