本此分享《人月神话》第二章“人月神话”
本章给我印象最深的就是对“人月”这个工作量单位的分析，“成本的确随开发产品的人数和时间的不同，有着很大的变化，进度却不是如此。因此我认为 用人月作为衡量一项工作的规模是一个危险和带有欺骗性的神话。 它暗示着人员数量和时间是可以相互替换的。”
第一种情况：
人数和时间的互换仅仅适用于以下情况：某个任务可以分解给参与人员，并且 他们之间不需要相互的交流（图 2. 1）。 这在割小麦或收获棉花的工作中是可行的；而在系统编程中近乎不可能。
第二种情况：当任务由于次序上的限制不能分解时，人手的添加对进度没有帮助（图 2. 2）。无论多少个母亲，孕育一个生命都需要十个月。由于调试、测试的次序特性，许多软件都具有这种特征，
第三种情况：对于可以分解，但子任务之间需要相互沟通和交流的任务，必须在计划工作中考虑沟通的工作量。因此，相同人月的前提下，采用增加人手来减少时间得到的最好情况，也比未调整前要差一些（图 2. 3）。
第四种情况：
沟通所增加的负担由两个部分组成，培训和相互的交流。每个成员需要进行技术、项目目标以及总体策略上的培训。这种培训不能分解，因此这部分增加的工作量随人员的数量呈线性变化。相互之间交流的情况更糟一些。如果任务的每个部分必须分别和其他部分单独协作，则工作量按照 n(n-1)/ 2 递增。一对一交流的情况下，三个人的工作量是两个人的三倍，四个人则是两个人的六倍。而对于需要在三四个人之间召开会议、进行协商、一同解决的问题，情况会更加恶劣。所增加的用于沟通的工作量可能会完全抵消对原有任务分解所产生的作用，此时我们会被带到图 2. 4的境地。
通过对项目的分析，证明了人月这个谬论，受益匪浅，还有其他的收获：
1. 缺乏合理的时间进度是造成项目滞后的最主要原因，它比其他所有因素加起来影响还大。
2. 良好的烹饪需要时间，某些任务无法在不损害结果的情况下加快速度。
3. 我们的构思是有缺陷的，因此总会有bug。
4. 我们围绕成本核算的估计技术，混淆了工作量和项目进展。人月是危险和带有欺骗性的神话，因为它暗示人员数量和时间是可以相互替换的。
5. 在若干人员中分解任务会引发额外的沟通工作量——培训和相互沟通。
6. 关于进度安排，作者的经验是为1/3计划、1/6编码、1/4构件测试以及1/4系统测试。
7. 因为我们对自己的估计技术不确定，所以在管理和客户的压力下，我们常常缺乏坚持的勇气。
8. Brook法则：向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后。
9. 向软件项目中增派人手从三个方面增加了项目必要的总体工作量：任务重新分配本身和所造成的工作中断；培训新人员；额外的相互沟通。
其中：
注明的Brooks法则，人月神话一文的核心观点。用人月这一观念来衡量项目进度带有欺骗性。因为他使得项目看上去好像人力和时间是可交换的。如果时间不够，那么增加人手就可以加快进度。但是这个衡量方式忽略了新增加人手的培训时间、队员之间的沟通时间等等因素，结果就是，盲目的增加人手只会导致项目落后。所以问题是，如何使得项目进度不落后；要想使得项目进度不落后，就要制定出合理的项目进度。所以，问题是，如何制定出合理的项目进度。