公司的运营,公司刚起步时也许一切从简,特别是这种创业公司,都是由几个性格相投,或目标一致的"草根"凑起了一个公司,
开始大家干劲很足,为了公司的技术和业务能在短时间内获得用户的认可,加班加点,干的热火潮天.等公司从起
来和站稳了开始招兵,兵招进来了开始分组,培训,组织的文化和团队文化的培训级公司技术的培训,每个人进来都带着自己不同的目标进来,有的是来学习,有的是来赚钱,有的是混个经验做跳板,这样一来的话就会产生文化冲突了,要让不同目的团队成员最大化生产力是件不容易的事,团队成员的性格差异性如何用团队文化来淡化,如何跨域横沟,如何调动团队的积极性,如何给团队的成员定位,及归划,涉及到管理的细节工作是很难做,也是必段要花大量时间去做的事情.
公司的人数达到一定数目时就必须培加管理成本,有人说管理部门是花钱的部门,没有生产力的部门消费部门,而且在公司的组织结构中加了一个道道,增加了沟通成本,我很不同意这种说法,做为管理部门最大的任务是发现问题,平衡公司的内部组织间的权益,化解内部矛盾,特别是IT技术型的公司,由于职业的特殊性,员工间的沟通差,长时间的与机器打交道,在团队中很难与其它队友良好的交流,更喜欢目标,任务管理,可以参考任一个文章职场DNA，工作经验的体会 ,管理者不紧紧是去完成公司的商业目标,更要提高对员工的灵敏度,发现潜在的问题,及时解决不利的因素,为公司的项目,产品开发组织和营造良好的气氛,提高团队的凝聚力和生产力.做这些细节的工作需要很大的耐心和很多的时间去观查去找出解决方案,特别是现在的员工性格基本上个性比较强,这种压迫式管理不太适用了,人人都想一个人性化管理,如果不花时间去人性化,更谈不上人性化的管理了.
管理跟不上产生的直接后果就是影响到公司的商业目标,人员变化,团队没有生产力,项目停止不前,至于项目失控,在公司成长的同时管理还是必须跟进,否则公司永远不能企业化,只是一个团队.团队的成长过快,公司的发展过快都会带来同样的问题,可能公司开始大家都在把工作放在如何创造更好的技术获取用户认可上,形成了一种散式管理,自由放任或凭自觉管理,公司要企业化的重要的表现在制度管理,而不是人的管理!
我们从公司的项目角度来看这个问题
一个项目的进来到项目的完成基上要都要经历,从项目的需求,分析,编码,测试,维护这些阶段,但很多时间项目还坚持不到维护的阶段就挂了.为什么呢,我觉的还是管理跟不来,没有办法去控制和调整好项目的进度,风险控制不够,在国内的公司通常会对公司的中层干部委以多种角色,即要负责公司的技术,又还负责公司的质量还要公司的团队管理,这样一来就要开始分身了,通常创业公司都用这种做法,这样做的目的一是可以减小公司的成本,二可以把可控范围缩小,当公司的团队扩大后带来了上面同样的问题,一个人的精人有限,同一时间能集中精力做的事也只有一件,但公司的事件是并发的,如果没有即时的去解决出现的问题,一直压到最后出现问题来再来解决有时已经过晚了,特别是团队的管理,团队成员的工作压力和情绪管理,如果跟不上会造成人员变动,直接影响到项目的进程,作为管理者应该把这样的工作做的更细更好.
踏实做好每件事
无论是企业还是公司,或是个人都一样,必须踏实做好每件事,就IT公司来说,IT公司其实可以看作是服务行业的特例,但还是属于服务业,前些年出现网络泡沫,大多数公司作的还是炒作,做概念,不做实事,然后四处招摇圈钱,这样的招数在现在不管用了,最终还是要落到实处,服务的本质还是在实际中完成,网络,科技也好只不过是让服务更方便更直接,更有效,无论是电子商务,还是网络社区,商业的最终还是为用户提供可感知的服务内容.而不在是虚拟的概念,看似很美的而不且实际的面包了,踏实做好现在的每一件事,这才是最重要的,不要做一个急功近利,投机取巧的人和事.
Leung
因为懂得所以慈悲