1、当下流行的管理体系
老板与下属的关系，就和老师与学生的关系一样。
- 老师指定目标，学生朝向那个目标行事
- 老师有答案，学生努力工作寻找那个答案
- 只有当告诉了学生，学生才知道自己成功了
- 年仅10岁的学生就知道如何在学校里出人头地，就知道如何取悦老师
这门“课程”将继续贯穿他们日后全部的职场生涯，一种“取悦老板而忽视改进客户服务系统”的生涯。
归纳来说，这种管理体系包括如下八个基本要素：
- 依赖测量考评的管理（management by measurement）
- 关注短期业绩考核指标
- 排斥无形指标（真正重要的东西你只能测量到3%。 ---- W.E.戴明）
- 以服从为基调的文化（compliance-based cultures）
- 靠取悦老板来出人头地
- 靠恐惧气氛管理
- 围绕结果的管理（managing outcomes）
- 管理层制定目标
- 人们被迫承担完成管理层目标的责任（不管在现有体系和程序内这是否可能）
- ”正确答案“对比”错误答案“（“right answers” vs ”wrong answers“）
- 重视解决技术问题
- 忽视发散性（系统）问题
- 同质化（uniformity）
- 多样性被视为问题，需要解决掉
- 用肤浅的协议来抑制冲突
- 可预测性和可操控性（predictability and controllability）
- 管理就是控制
- ”管理的神圣三一“是计划、组织和控制
- 过度竞争与互不信任（excessive competitiveness and distrust）
- 人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件
- 没有人们的相互竞争就没有创新（我们已经被竞争给出卖了。----- W.E.戴明）
2、学习型组织的五项核心构件
系统思考（systems thinking）
当乌云密布、天色昏暗、树叶微微飘卷的时候，我们就知道快要下雨了。我们还知道，一场暴风雨的雨水将会进入数英里之外的地下水系，而明天的天空又要放晴。
这些事情发生在距离相对很远的时空里，但它们都以同一个模式相互关联。每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解暴风雨系统。
商业以及其他人类活动也是一种系统。这些活动也是由一些列相互关联的行动所组成的无形网络编制在一起，但这些活动之间相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己”身在此山中“，要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。因此，我们总是把注意力集中在为系统的各个孤立组成部分拍摄快照上，然后纳闷为什么我们最深层次的问题总是得不到解决。
系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。
自我超越（personal mastery）
超越（mastery）一词或许带有获取对人或物的支配和控制的含义，但它也可以表达一种特殊的精通和熟练程度，例如一位技术精湛的手艺人对于陶器或编织品的造诣。
在自我超越方面修养水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成果而努力，实际上，他们对待自己的生活，就像艺术家对待一件艺术品一样。他们之所以能这么做，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。
自我超越是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增加我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因此，它是学习型组织的重要基石，或者说是学习型组织的精神基础。
一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。这项修炼的根基在于东方和西方的精神传统，当然也存在于世俗的生活传统中。
但是，目前还有大量的企业没有鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的结果是令巨大的资源处于未开发状态：刚进公司的时候个个都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身是劲儿，并渴望作出突出的成绩。而当这些人到30岁时，却只有少数几个人进入了职场快速通道，其余的都在周末”花自己的时间“做自己想做的事了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。公司只得到他们很少的精力，至于他们的心灵，公司根本没得到。
而且，只有少的令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我超越的修炼。在自我超越的修炼中，我们一开始就要弄清楚，在我们为实现自己最高理想而生活的过程中，哪些是真正重要的东西。
在这里，我最关心的是个人学习与组织学习的关系，以及个人和组织的相互承诺和信念，还有由学习者组成的企业和事业机构所具有的特殊精神风貌。
心智模式（mental models）
心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象。
我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。例如，
- 我们看到某个同事着装优雅，就暗想”她是乡村俱乐部会员“
- 如果有人不修边幅，我们可能就会感到”他不在于别人怎么想“
在各种管理工作环境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度，比这些毫不逊色。许多有关新兴市场，或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。
在商业中，要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。
对个人来说，心智模式的修炼要从审视自己开始，学习如何把我们内心的、有关世界的图像披露出来，让她们”浮出水面“，并严格仔细地加以审查。这项修炼还包括”富于学习性“的交流沟通：把对对方好奇的探寻（inquiry）与对自己想法的宣扬（advocacy）相结合，在有效地表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。
共同愿景（shared vision）
如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构以激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。
如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。
这种使命，
- 对IBM来说是”服务“
- 对宝丽来公司来说是”即时照相“
- 对福特公司来说是”公共大众交通“
- 对苹果公司来说是”为主流以外的其他人设计电脑“
虽然类别和内容相差甚远，但这些组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
在真心的愿景建立起来的时候，人们都会力行卓越，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么做，而是因为人们想这么做。
虽然很多领导者有个人愿景，但他们却从没能把它变成激励组织的共同愿景。很多时候，一些公司的共同愿景仅仅是围绕某个领导的个人魅力，或者使大家兴奋一时的某种危机。
共同愿景的实际训练涉及分享共同”未来图景“的挖掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。在掌握这项修炼的过程中，领导者会了解到，用硬性指派的方法发布一个愿景，不论他自己认为这个愿景有多么真切，总会导致适得其反的效果。
团队学习（team learning）
一个工作很投入的管理团队，每个成员智商都在120以上，为什么会出现集体智商只有63？团队学习的修炼所针对的就是这个奇怪的悖论。
我们知道团队是能够学习的，无论是在体育、表演艺术还是科学领域，有时甚至在工商领域，都有集体智能超过每个成员，协同行动能力开发出色的突出的团队样板。
团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的乘积，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。
团队学习的修炼要从”深度汇谈（dialogue）“开始。深度汇谈是团队成员”悬挂（暂时忘掉）“假设和成见而进入真正的”共同思考“的过程。
希腊文”dia-logos“是指意义（思想）在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。有趣的是，很多”原始“文化保留了深度汇谈的做法，像美洲印第安文化，而现代社会却几乎完全把它丢掉了。
深度汇谈和普通的”谈论（discussion）“不一样，讨论一词的词根是”撞击（percussion）“和”震荡（concussion）“，实际就是来回抛出既成想法，就像一场比赛一样，赢家会获得全部荣誉。
深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨碍学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨碍学习，而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习过程。
团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方，除非团队能够学习，否则，组织是不能学习的。
从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。你永远不能说：”我们是个学习型组织“，就好比你也不能说：“我是个开悟之人”。你越是学习就越能深切感受到自己的无知。因此，一个公司不能是“卓越的”，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界，它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。
核心构件和整体的辩证关系
实践一项修炼不是效仿一个样板。管理创新常常被形容为所谓的领袖企业的“最佳实践”。我认为，对最佳实践的标杆管理可以打开人们的眼界，看到什么是可能做到的。但这也可能弊大于利，因为它把注意力引向零碎的模仿抄袭和攀比。
丰田公司一位经验丰富的经历在接待了一百多个高管参观团以后评论说：“他们总是说，’哦对了，你们有看板管理系统‘，我们也有。你有有质量圈，我们也有。你们员工填写标准工作说明表，我们也一样。”他们都只看到了那些局部的东西，并进行了模仿。而他们看不到所有的局部整合在一起运行的方式。
我不认为通过模仿别人能够成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通过试图照抄其他“伟人”来实现一样。
3、学习的真正含义
学习也涉及一种心灵的根本性转变或提升转化。谈论“学习型组织”的问题在于，当代人使用的“学习”一词已经丢掉了它原有的核心含义。
如果你和别人说起“学习”或“学习型组织”，大多数会变得目光呆滞。这些词马上会使人想起被动地坐在教室里听讲、听吩咐，以及为了取悦老师而尽力避免犯错的情景。实际上，很多人日常使用的学习一词等同于“接受信息”。然而，接受信息和真正的学习，却只有遥远的间接关联。如果说“我刚刚读了一本关于骑自行车的好书，我已经学会骑车了”，这句话就会很好笑。
真正的学习会触及做人的意义这个核心问题。
- 通过学习我们得以再造我们自身；
- 通过学习我们开发自身能力，去做从前不能做的事。例如一个原本不懂金融、投资的人，通过学习之后，就能够从事这方面的工作；
- 通过学习我们重新认识世界，重新认识我们与世界的关联；
- 通过学习我们拓展我们的创新能力，使自己成为生命的成长和生发过程的一部分；
在我们每个人的内心，都有对这样的学习过程的深层渴望。正如人类学家爱德华.霍尔所说，“人类是杰出的学习型生物，学习的欲望和性欲一样强，而且比性欲更早就开始有，持续时间还更长”。
因此，这就是“学习型组织（learning organization）”的基本含义，即持续开发创造未来的能力的组织。对这样的组织而言，仅仅维持生存是远远不够的。“生存性学习（survival learning）”或经常被称为“适应性学习（adaptive learning）”，也很重要，其实也是必须的。但对于学习型组织来说，“适应性学习”必须与“生成性学习（generative learning）”一起，增强我们创新能力。
4、组织的学习障碍
障碍1：我就是我的职位
我们接受的教育历来强调忠于职守这一概念，以至于我们会把自己的工作混同于自己的身份。当被问到靠什么生活时，大多数工人只描述了每天做的工作，却没有谈到他们曾身处其中的这家大企业的目的。他们大多觉得，自己对身处其中的系统只有很少的或者根本没有任何影响力。他们干自己的工作，花时间做事，还要试图应付自己掌控范围之外的各种影响力。结果，他们总是把自己的责任限定在自己的职位界限之内。
多年前，底特律一家汽车公司的经理说道一个故事，他们曾经拆分过一辆日本进口汽车，想知道为什么日本人能在某种组装线上，以低廉的成本达到非常出色的精确度和可靠性。结果他们发现，那辆车的发动机缸体上有三处都用了同一种标准的螺栓，而在美国车上，这三处组装需要三种不同的螺栓，也就是说要有三种不同的扳手和三种不同的螺栓存活，这使组装工作速度更慢，成本更高。美国人为什么要用三种不同的螺栓呢？答案也很简单，因为底特律的设计公司有三组工程师，每一组只对“他们自己的”部件负责。而日本汽车设计团队只有一个总设计师，整个发动机的组装程序都由这个人负责。而具有讽刺意味的是，每一组美国工程师都认为自己的工作很成功，因为他们的螺栓和组装都一样好用。
同样的现象其实在软件开发公司也很常见，在大多数软件开发部门，往往会按照某种标准进行部门团队的划分，各个部门在自己的职责范围内进行功能的开发与迭代。这种架构在最初不会有太大问题，但是随着组织的生长，不同团队之间逐渐容易出现“踩脚指”的现象。每个部门的人都从”己方视角“思考问题，却缺乏全局的”系统视角“。而对于软件产品和服务来说，客户需要的恰恰是一个最终的”整体交付能力“，这往往是造成开发资源浪费，投入产出比不高的原因之一。
当组织中的人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。另外，当结果令人失望时，要找出其原因也会很困难。你所能做的就只剩下猜测，”一定有人把事情给搞砸了。“
障碍2：敌人在外部
一位朋友曾讲到他给一个参加美国少年棒球联盟的男孩当教练的故事。有一次，那个男孩在球场的右侧外野一连三个高飞球都没接住，他甩掉手套走进休息区，愤愤地说：”这个破球场，没人能接住球！“
当发生问题时，我们每个人都有这种倾向：去责怪我们身外的人或事。而有些组织甚至会把这种倾向提升成为命令，说：”你们必须找到问题的外部责任方，这是个原则。“
- 市场部门责怪生产部门：”我们一直不能完成销售指标的原因是产品质量没有竞争力“
- 生产部门又责怪设计工程部门
- 设计工程部门再责怪市场部门，说：”如果他们停止干扰我们的设计，让我们真正发挥出设计产品的水平，那我们就能成为业界领袖“
”敌人在外部“这一障碍的症状，其实就是”我就是我的职位“观念的副产品，是这种观念导致的结果，即观察世界缺乏系统性。
当我们只关注自己的职位时，我们就无法看清自己的行动在超越自己职位边界范围之外的影响。而当我们的行动所产生的影响回过头来伤害到我们自己时，我们会错误地认为这些问题是外部造成的。就好像被自己的影子追着，我们无法摆脱这些问题的困扰。
多年来，一有美国公司的市场份额输给外国公司，人们就会责怪那个国家的低工资，责怪美国的劳动组织和政府管制，或责怪购买别国产品而”背叛本国“的顾客。
但是，”敌人在外部“几乎从来不是故事的全部。因为”外部“和”内部“通常是在同一个系统里。正是因为这种学习障碍，我们几乎无法从”内部“找到关键的杠杆作用点，来有效解决横跨”内部“与”外部“界限的系统性问题。
障碍3：掌控的幻觉
眼下，”主动积极（proactive）“是一种时尚。经理人经常宣示：我们要面对困难的问题，掌控局面。一般来说，这种宣示的意义是指我们应当迎难而上，不要等别人来想办法解决问题，并且要在问题演变为危机之前把它解决掉。尤其是，主动积极还往往被当做”被动反应“的对症药，而后者是等到局面失控才采取措施。
但是，针对外部敌人的攻击性行动，真就是主动积极的同义语吗？
一家地产责任保险公司的管理团队，有一次就钻进了主动积极的死胡同。这个管理团队的领导者是位才华横溢的副总裁，主管公司的索赔业务。他曾经在一次演讲中宣布，不再接受越来越多的律师提请的庭外和解索赔。公司准备扩大自己的律师团队，这样便能在法庭中完成裁决程序，而不是总接受庭外和解。
我们用更系统的观点来审视一下这个提议可能带来的各种影响：有希望胜诉的索赔案比例、败诉案可能耗费的金额、无论生败诉都会产生的每月直接开销和管理费用，以及诉讼过程可能持续的时间等等。
有趣的是，这种团队情景推测的结果是，整个成本将会上升。这是因为，考虑到大多数索赔案的初期调查质量，公司可能胜诉的案件带来的收益，不能抵消诉讼总量增加带来的成本上升。那位副总裁最后撕掉了自己的演讲稿。
很遗憾的是，主动积极往往只是被动反应的一种伪装掩饰。无论在工商界还是在政界，如果我们只是对”外部的敌人“采取更积极的攻击性战斗，我们还是在被动反应。只有当我们认识到，我们是自己问题的始作俑者之一，才能达到真正的积极主动。这种主动是我们思考方法的结果，而不是我们情绪状态的产物。
障碍4：执著于事件
有两个孩子在操场上打起来了，你过去劝架。
- 露西说：他抢了我的球我才打他的
- 汤米说：她不让我玩她的飞机我才拿她的球的
- 露西说：他不能玩我的飞机，因为他把螺旋桨弄坏了
读者朋友，回想一下，我们自己在陷入争执时所说所做的，真和孩子们有什么不同的？我们都有一种惯性思维，即把生命看成一系列分立的事件，而且每一个事件都应该都一个显而易见的起因。
在日常工作中，组织机构中的交谈都被事件所主导，例如：
- 上个月的销售额
- 新的预算裁剪
- 上季度的利润
- 谁得到升迁或被解雇了
- 竞争对手新推出的产品
- 我们推迟发布新产品的通知
同时，媒体又在不断强化对短期事件的关注，无论如何，什么事超过两天就不是”新闻“了。
强调事件导致了”事件式“的诠释描述：”今天道琼斯工业平均指数下降了16点，因为昨天发布了第四季度利润走低的预期“。这类诠释也许没有错，但它转移了我们对事件背后长期规律性模式的注意力，干扰了我们对这些长期模式的理解力。
用经济学家的语言来说就是，我们要更多地关注一些”慢变量“，因为慢变量才是社会经济运转背后的底层重要因素。
如果大家的思想都被短期事件主导，那么一个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。如果我们只注意个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前作出预测，以便作出最佳反应，但这不可能让我们学习如何创造。
障碍5：煮蛙寓言
从企业失败的案例中我们发现，企业对缓慢积累的生存威胁普遍缺乏应对措施。这种情况相当普遍，导致了”煮蛙寓言“的流行。
学会观察缓慢、渐进的过程，要求我们放慢自己忙乱的脚步，去注意那些细微的，以及戏剧性的变化。
障碍6：从经验中学习的错觉
最深刻的学习来自最直接的经验。
的确，我们通过直接的试错法学会吃东西、爬行、走路和交流。试错法是通过作出行动并观察其结果，如果结果不令人满意，就再作出另一个新行动。
但是，如果我们的行动结果是不可观察的呢？如果我们的行动的主要结果要在很久之后的未来才会显现，或者在我们身处其中的更大系统里相隔很远的部分显现呢？
我们每个人都有一个”学习视界（learning horizon）“，即我们只能在一定的时空和视力范围之内观察自己的行动效果。当我们行动的结果超越我们的学习视界时，就不可能通过直接经验来学习了。
在这里我们遇到了组织机构的核心学习悖论：
我们从经验中学习的最好，但许多最重要的结果恰恰是我们无法直接体验的。许多组织的最重大的决定，会在数年或数十年的时间里、在整个系统范围内产生影响。
- 研发决策首先影响生产和市场领域；
- 对新生产设备和工艺的投资会在十年或更长的时间里，影响产品质量和发货可靠性；
- 提拔合适的人担任组织领导，也会在很多年里影响组织的氛围和战略
在诸如此类的决策中，我们很少能有”试错式学习（trial and error learning）“的机会。
传统上，组织机构试图通过划分部门来克服广泛的决策影响所带来的困难，并通过建立功能性等级结构使工作易于上手。然而，功能的划分演变为”诸侯割据“，曾为了分工方便而进行的劳动划分，演变为”火炉管道“，切断了各功能部门之间的联系。结果是：对公司对重要的、跨越功能界限的复杂问题的分析，竟然成为一种危险的或者根本就无从下手的操练。
5、结构模式影响行为
当身处同一个系统时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。
系统的观点告诉我们，为了理解重要的问题，我们不能只看到个人失误或运气不佳，也不能只看到人物和事件，我们必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式。结果模式塑造了人的行为，它们创造的条件使各类事件得以发生。
正如德内拉.梅多斯在《增长的极限》一书中所说：
真正深刻而且不同寻常的洞察力，来自观察系统如何塑造自己的行为方式。
这里的”结构“一词，不是指缜密的论述和推理中的”结构“，也不是组织架构图表中的”汇报程序结构”。系统结构是指随着时间的推移而影响行为表现的重要的相互关系。但这种相互关系也不是指人际关系，而是关键变量之间的关系，比如：
- 发展中国家的人口
- 自然资源和食品生产之间的关系
- 高科技公司工程技术人员的产品理念、技术诀窍和管理技巧之间的关系
从系统角度看，对于任何复杂的情况，都有多层面的解释，如下图所示。
在某种意义上，所有解释都是“正确的”，但这些解释的用途却各不相同。
- 对事件的解释，比如“谁对谁做了什么”，注定会将持有这种观点的人局限在反应式的心态上。现代文化中最经常发生的，就是对事件的解释，这也正是“反应式管理（reactive management）”流行的原因。
- “行为模式”描述的是看到长期趋势，并判断里面深藏的含义。理解了行为模式，会帮助你从短期的反应式心态中解脱出来。至少这种理解告诉我们，面对长期变化着的趋势，我们是能作出回应的。
- 第三层，系统“结构上”的解释最不常见，但却最有力。它把重点放在回答以下问题上：是什么导致了这样的行为模式？
结构性的理解之所以如此重要，是因为只有这种理解才能涉及行为背后的原因，也只有在这个水平上，行为模式才可以改变。结构模式可以产生行为，潜在的结构变化可以产生不同的行为模式。
从这个意义上来说，结构性的理解是有内在生成力的。
以就事论事为主导模式的组织，是不能持续进行生成式学习的。我们需要“结构性”或者系统性思考的概念框架，也就是发现影响行为的结构性原因的能力。仅靠“创造未来”的热情是远远不够的。
6、系统基本模式
基本模式1：增长极限
1）定义
一个正反馈（放大）过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用（在负反馈过程中显现的），从而使增长逐渐放缓。
2）应对原则
不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。
3）在哪里发现它
增长极限的结构，适用于理解所有增长遇到限制的情况。比如，
- 组织在一段时间内发展良好，但随即停止了发展
- 工作小组有一阵子进展顺利，但后来却毫无进展了
- 个人改进在一段时间内颇有成效，然后就停滞下来
- 农民为了增长产量而施用化肥，直到当地的雨水量不足以灌溉长势过快的农作物
- 减肥者按照一份突击减肥食谱进行了减肥，开始时减掉了几斤体重，但随后就让他没了兴致
- 为了“解决”突然降临的截止期的压力，我们可能会超时工作，然而，超常的压力和疲惫渐渐影响了我们的工作效率和质量，反而把加班加点努力的成果给抵消掉了
许多愿望良好而匆匆作出的努力，在情况有所改善之后就会遇到增长极限，这在经济学领域中也被称为边际收益递减。
4）结构
每个增长极限的案例中都有一个正反馈（放大）过程，在一段时间里它自己就会产生增长或改进作用。然后它会碰到一个负反馈（稳定）环路，后者开始发挥限制增长的作用，改进速度会因此放缓，甚至完全停止。
5）理解和利用结构模式
增长极限的模式在各个层次的组织结构中都发挥着作用。比如，高科技公司，它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加，收入就会增加，研发经费也会增加，工程技术和研发团队也都在扩大。但后来，这只蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理。而管理这只团队的负担落到了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样，由于最有经验的工程师的精力被分散到管理工作上，因此导致产品研发的时间延迟，以及新产品推出的速度下降
要理解增长极限模式图，首先应当看懂正反馈增长环路，它是最初提供增长势头的结构模式。我们现在来沿着环路分析一下：
增加新产品会产生利润，利润增加会再投入到更多的新产品开发中。“新产品”在这里是一个关键的因素。
然而，到了一定阶段，影响作用会发生变化，研发经费增加到一定程度，会逐渐导致研发工作复杂度太高。
结果是，不得不把高级工程师的宝贵时间从产品研发分散到管理上，经过一段时间的延迟和负反馈，新产品推出的速度就会放缓，从而降低整个企业的增长速度。
换言之，企业在这个状态下，新增人员投入的边际收益是在递减的，因此人力资源的投入往往会带来不成比例的更大的管理复杂度。
6）行为模式
在这种结构模式中，限制作用逐渐变得越来越强大。开始阶段的快速增长，后来却神秘消失了。高科技公司也许再也不能恢复自己开发突破性新产品的能力，因而再也无法实现快速的增长。
同时，增长率可能逐渐下降到很低的水平，甚至其正反馈环路可能掉头逆转，变成负增长。比如在上述的高科技公司中，因为企业收入增速放缓，员工的薪酬和晋升机会也逐渐内卷，可能导致一些员工的离职行为。
7）如何找出杠杆作用点
大多数人遇到增长极限情况时，往往试图使劲儿推动增长：
- 假如你无法打破坏习惯，你就倾向于更勤奋地监督自己的行为
- 假如你的人际关系有了问题，你就会花更多时间或更努力地尝试改善关系
- 假如是员工不满意，你就不断提拔年轻员工，以便使他们高兴
- 假如是新产品开发速度降低了，你就启动新的产品开发计划，来弥补那些已经陷入困境的开发计划，或者更使劲儿推动变革计划
这种反应是可以理解的。开始阶段，你看到了改进，就想继续做下去，因为不管怎样，眼下工作毕竟颇有成效。当改进的速度下降时，你还想再加把力来使之恢复。不幸的是，你越使劲儿推动你所熟悉的杠杆，负反馈作用的阻力就越大，你的努力就越是徒劳无功。
但是，处理增长极限的情况还有另一个办法。
每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路上。要改变系统的现状，就必须辨别并改变负反馈限制因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施，做出自己未曾考虑过的选择，并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。
例如：
- 仅靠减肥食谱也许不可能实现你的减肥目标，你需要加快新陈代谢，这可能要求你参加有氧运动
- 随着专业服务公司的成熟，继续保持士气和工作效率，就要求一套与以往不同的行为规范和奖励机制，尊重优秀的工作成绩，而不是在等级体制中的地位。这可能还要求平等地分配具有挑战性的工作，而不是只偏向个别人
- 企业成长了，要继续保持有效的产品开发，就必须分配好越来越复杂的研发组织工作而带来的管理工作负担。为了解决这个问题，有的企业开发组织内部愿意做管理工作的工程师的管理技能
基本模式2：转移负担
1）定义
由深层问题产生的症状急需我们的关注。但大家感到很难解决，也许因为问题还模糊不清，也许因为处理起来代价太高。所以，就把问题“转移负担”到其他解决方法上，这些解决方法意图良好、容易上手，看上去也非常高效。不幸的是，容易的“解决方法”只减轻了症状，却没有改变深层问题。还由于它显然帮助消除了症状，反而使大家无法注意到，深层问题正在变得越来越严重，整个系统也丧失了本来可能有的处理深层问题的能力。
2）应对原则
对待症状缓解方法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原因的解决方法，最好的情况也只是能带来短期效益。长期来看，问题会中心出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加了。同时，开发“根本解决方法（fundamental solutions）”的能力也因此而萎缩。
3）在哪里发现它
转移负担的模式在个人生活和组织集体生活中都很普遍。当问题症状变得很严重，强烈要求得到关注时，就会发生转移负担的现象，用简易的应急措施可以至少暂时缓解症状。
来看看我们的工作负担问题。
当负担大到我们的能力无法有效完成工作的时候，紧张压力问题就突出了。我们在工作、家庭、社区之间就像抛球杂耍一样，穷于应付，疲以奔命。
如果工作负担超出了我们的能力，唯一的解决方法就是降低负担。但这会很难，
- 也许会丢掉升迁的机会，以及随之而来的更多的旅行机会
- 也许意味着拒绝参加一些无意义的会议
无论如何，这总要求我们必须考虑优先事项，并做出选择。
但遗憾的是，人们往往反过来，不像放弃耍更多的“球”，然后通过喝酒、吸毒，或较好的“放松压力”方法（如运动和冥想）来释放紧张压力。
然而，这些方法不能真正解决多度工作的问题，只是通过暂时的压力释放来掩饰问题。问题会再回来，而喝酒的需求，即酒瘾也会再回来。
在不受干扰的情况，转移负担的模式会不知不觉地加强影响力，这在当代社会很普遍。这些都是出于逃避现实的“鸵鸟心态”，结果造成对症状缓解措施的越来越大的依赖，最后就如同染上了毒瘾。
4）结构
转移负担的模式结构由两个负反馈（稳定作用）环路组成。两个环路都在调整或修正同一个问题的症状。
上面的环路代表症状缓解措施，即应急反应措施。它可以迅速缓解症状，但只是暂时的缓解。下面的环路有一个延迟，它代表对问题的更根本的解决方法，其功效需要更长时间才能显现出来，但远比应急措施有效，而且可能是唯一长期有效的解决方法。
5）理解和利用结构模式
转移负担的模式揭示了一种流行范围很广的行为表现，即愿望良好的“解决方案”实际上使长期的情况变得更糟。
6）行为模式
不管选择什么样的症状缓解方法，它都会起作用，在某种意义上。
比如喝酒能令人感觉缓解压力，至少在一段时间里，它解决了问题的症状，不然就不会有人借酒消愁了。但它也让借酒消愁的人感到，问题似乎已经解决，于是就分散了寻找根本解决方法的精力。然而，根本解决方法是找到控制工作负担的方法，如果不采取坚决的态度，就会导致工作负担逐步加重，因为我们大多数人都不断接到要求我们花时间精力去做的事，根本就超出我们的应付能力。随着工作负担的加重，压力又回来了，借酒消愁的驱动力也回来了。
转移负担模式的隐匿性表现，在于它所促生的正反馈环路，即人们对症状缓解方法的依赖性不断增加。
酗酒者逐渐上瘾，形成对酒精的依赖，导致健康状况下降。随着他们的自信心和判断力的下降，他们也越来越无法去解决原来的工作负担问题。进而导致了更多的工作负担，于是又增加了压力。
7）如何找出杠杆作用点
要有效应对转移负担的模式，我们必须把强化根本解决方法与弱化症状缓解措施结合起来。
强化根本解决方法要求一种长远观点和共同愿景，
- 如果没有通过新产品创新来实现成功业绩的愿景，压力就会被转移到使用短期的解决方法上
- 经理人没有开发“以人为本”技能的愿景，就不会有时间和精力去开发那些技能
- 政府是靠民众纳税支持的，而一国民众对政府能够并应该发挥什么作用，如果没有共同愿景，就不会有财政收支平衡的长期解决方案
弱化那些症状缓解措施，就需要当事者主动说出真相，坦率面对“治标方法”和“看上去不错”的解决方案。
7、自我超越
幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战提供了很好的比喻：
- 要不断开放和拓展我们的意识，提高我们的理解力
- 要越来越多地看到，我们的行为和我们的现实之间的相互依赖关系
- 要越来越多地看到，我们和周围世界的联系
也许，我们永远不能完全了解我们影响自己现实的各种方式，但是，只要对这种可能性保持开放的心态，就足以帮助我们解放思想。
爱因斯坦曾这样解释学习的挑战：
（人类）对自己、对自己的思想和感觉的体验，好像是与其余的世界相分离。这其实是我们意识中的一种光学幻想。这种幻想错觉对我们来说就是一种囚禁，它把我们局限在个人的欲望里，并把我们的感觉局限在最近的几个人身上。我们的任务就是把自己从这个囚禁中解放出来，而方法就是通过扩展我们的慈悲心的范围，使之包容所有的生命，包容整个大自然，以及内在之美。
爱因斯坦所描述的，增长与他人连通的体验，是自我超越修炼中的一个最为微妙的方面，也是最直接地源于系统观点的一个方面。
同时，他的“扩展....慈悲心的范围”则是另一个方面。
慈悲心
观察相互关联的修炼，会逐步改变责怪和内疚的旧心态。从这里开始，我们认识到大家都陷入了结构性的局限：这些结构来自我们的思考方法，也来自我们生活中的社会环境和人际关系。
这样的认识，会逐步纠正我们下意识地相互指责的倾向，进而使我们更加深入地领悟和理解我们身处其中的各种影响力。
这不是说，我们大家只是系统的受害者，而系统就是指使我们行为的元凶。相反，系统结构常常来源于我们自身的创造。但是，只有看清那些结构，我们才能很好地了解这里面的含义。对我们大多数人来说，我们身处其中的系统结构是不可见的。我们不是受害者，也不是罪犯，我们是受各种影响力左右的人类，只是还没学会如何理解这些影响力。
我们通常把慈悲心（compassion）看成是一种人们之间关怀的情感状态。然而，慈悲心还需要一定的认识水平做基础。当人们更多地看到身处其中的系统时，当他们更清晰地了解各种相互影响的压力作用时，就会自然产生更大的慈悲心、同情心和恻隐之心。
在工作中，我们常常会听下类似下面的话：你这个做法在这个公司里行不通，因为.....种种限制，没办法，现状就是如此。这就是一种典型地非系统思维方式。实际上，所谓的组织和系统，就是由一个个像你我一样具体的人组成的，只有个人自己主动改变，组织才能逐步改变。
对整体的承诺
真正的承诺和行愿，总是针对比我们自己更大的东西。稻盛和夫讲到：当我们被“服务世界的真诚愿望”所引导时，就会有“我们心的行动”。这种行动有很大的力量，因而是件非常重要的事。
自我超越水平高的人都有一个特点，即具备慈悲心和连通感，这自然地给他们带来宏达的愿景。而倘若没有这样的愿景，一切潜意识的观想即使涵盖世界，也是深度自私的，它只是一个手段，用来获取我们想要的东西。
当愿景超越私利时，其行愿承诺就会使人具备一种能量，它不是追求狭隘目标时所能得到的。组织机构若能激发这种行愿承诺，也一样会具备这种能量。
8、心智模式
没有人头脑里能装得下一个组织、一个家庭或一个社区，我们头脑里装的是图像、假设和故事。
心智模式为什么对我们的行动有如此巨大的影响呢？部分原因在于它会影响我们的观察。有不同心智模式的两个人去观察同一件事，会给出不同的描述，因为他们看到了不同的细节，并且作了不用的解释。
我和你同时走进一个人群拥挤的晚会，我们都得到同样的基本场景感官信息，但是我们会看到不同的面孔。正如心理学家所说，人们的观察是有选择的。
这就说俗话说的，当你手里只有锤子的时候，你看全世界都是钉子。
在生活中也有类似的例子，如果你对一个人有一个先入为主的观念，那在之后的生活中就会不断地发现这方面的证据，并不断自证预言。这其实也是一种认知偏见。
心智模式的问题不在于其正确或错误，一些模式都是一种简化。问题的出现是在心智模式变为隐性的时候，即当它们存在于我们的意识水平之下的时候。
对妻子吹毛求疵的丈夫会不断在生活中寻找妻子的不足，但他自己不会意识到这是一种吹毛求疵。
由于没有意识到我们的心智模式，所以我们就无法检查它。由于得不到检查，所以这些模式也就无法改变。随着世界的变化，我们的心智模式和现实之间的差距就会逐渐加大，从而导致我们的行动越来越达不到预期的效果。