在《上一篇》中提到了我在最近的项目中积累的一些经验，本文继续讲讲中小团队管理的一些经验，某些也适用于大型团队。
在一个IT技术团队中，每一个人都是高智力的成员，高智力成员的管理是最难的，如果再加上性格各异，背景各不相同，年龄差异大，那就更难管理了。
最难的是两个挑战：
1. 如何调用大家的积极性自愿的去最大化的做事？
2. 如何达到项目目标的同时客户满意、每一个团队成员也满意？
其实这两个目标都是很大的挑战。
我这里理论性的东西不说了，大家可以去参考书籍，我只想随便写写自己总结的经验。
1. 对新人要有足够耐心，给予时间和引导
一个婴儿成长为自己走路的孩童需要时间，这期间，你只能抱着他走路。同样，新人也需要成长的时间，不要对这段时间他的质量进行抱怨，应该给他足够的耐心，给予他更多的指引和帮助。每一个人其实都是这样过来的，想想你自己刚毕业的时候也是一头雾水。
对他的每一个小小的进步要给予赞扬，“做的不错，挺好的，已经很不错了”，“很不错，接近完美了！”，人收到赞扬都会自然的提高积极性！尤其是在人多的场合受到赞扬（比如会议上）！
总之，让他觉得被重视，你是他的恩师，他的职位意义重大，从而产生前进的动力！
2. 要有一个看得见的阶段性目标
进度表应该是2-3天为单位的，每周一个小总结，大家每天都有看得见的清晰的目标和进度表。可以在团队的墙上挂一副进度时间表，完成的进度贴上小红旗，进度表中还应该包括事前的允诺和事后的兑现，还可以用一些小的活动，让团队成员切实感受到项目在进展。例如，alpha版本出来搞个蛋糕庆祝等。既活跃团队气氛，又提高大家的积极性。
3. 用deadline来加强紧迫感
必须用对外发布的deadline来加强紧迫感，这个死的期限是不能修改的，这样带动大家的紧迫感。当然，只有紧迫感没有成就感是不行的。所以当里程表到达的时候，必须要让高层知道我们对外发布了，让整个团队收到赞扬，整个团队获得成就感，让大家知道他们的行为能够对客户带来价值，给公司带来价值。
4. 灌输根本理念：给客户带来价值
5. 事前预估风险，用制度和办法来最小化风险
做法再好也会出现事与愿违的结果，比如有人中途离职了，有人关键时间休假了生病了，有人掉链子了，对你的允诺不兑现了，耍大牌了， 不加班了....你该怎么办？
这些都是非常有可能发生的，我们能做的就是找出办法预防，并且建立制度，靠制度保障目标的实现。
比如对没有经验的成员，他的允诺往往不大可能兑现，这时候需要安排另外一个人兼职指导他，检查他的工作，并且每天汇报。防止出现大的偏差。对生病休假等要求提前通知。
对耍大牌玩你的成员，可以用绩效考核机制，管你听不听话，耍大牌，每个人进度明确标明在墙上，绩效清晰，靠制度来约束他。另外要和他进行沟通，实在没法沟通的就清除。因为对付强势的人，你需要强势一点，他们都是欺软怕硬的。
另外，要分析成员耍大牌不听话的原因，一般下属不听话的几种可能
第一、他认为你的工作能力不及他
第二、他对公司制度有意见，如可能在晋升上面忽视了他的工作表现
第三、故意为难你，你觉得头痛烦恼就是他的快乐
第四、他为人有问题
总之，在全面了解情况之后，你应该以身作责、以德服人、以业绩服人、以胸怀去包容，日久见人心，另外，获得领导支持是最重要的！