伟大的CEO和街头小贩一样都有共同的思维方式，他们总是能够通过复杂的表象看到商业本质，化繁为简，抓住企业经营的根本要素：商业智慧。所谓商业智慧，即企业家最应关注的企业运营的六个关键要素：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客。企业家一旦掌握了这六个要素的本质，就学会了任何企业运营的基本知识，如果在能够知人善任和建立有效的沟通机制，那么就能够最大化的提高企业运营效率，实现最大产出。(原文来自Mainz的博客：http://www.cnblogs.com/Mainz)
分别说明：
- 现金净流入 - 现金流入总量和现金流出总量之间的差额。流出包括支付工资、交税等，流入包括销售产品和服务的收入。常常有“现金为王”的说法。如果你的公司没有现金净流入，那么应该考察，这究竟是因为公司的管理层投入了大量资金以发展公司，还是因为积压了太多的存货。
- 利润 - 税后净利润，和毛利相比，是公司支付了所有费用、利息、税费之后的剩下的钱。利润指标反映公司的盈利能力。
- 周转率 - 货物周转的时间长度。存货周转率就是一年中存货周转的次数。该指标反映了企业的运营效率，是一个容易被忽视但非常重要的指标，特别是对利润率较低的行业而言。
- 资产收益率（ROA） - 利润率 x 周转率。这个指标反映了企业资产的盈利能力。
- 业务增长 - 业务销售收入的持续增长，企业的业务增长必须是可持续的、可预期的、有盈利的增长。如果公司的业务没有增长，员工将失去晋升或继续发展的机会，高层管理人员将考虑削减费用、裁减员工、减少管理层级等。
- 顾客 - 是指企业对顾客的需求、偏好、动机、规模、细分、变化等的了解程度，企业只有在充分了解顾客需求和行业趋势的基础上，才能做出正确的决策。
上述几个要素不是书本上死记硬背的知识点，杰出的CEO会融会贯通并运用好这些商业智慧，比如GE总裁杰克韦尔奇他知道，如果公司能持续的提高生产效率，利润就能提高，同时就能产出现金。当利润和周转率都得到提高以后，公司就能产出现金。当利润和周转率都得到提高后，公司就有更多的回旋余地来更好的考虑顾客利益。这样，公司就能获得更大的市场份额，公司就能发展壮大。（原文Mainz的博客 - http://www.cnblogs.com/Mainz）
优秀的公司领导人可以做出计算机不能做出的正确决策。他们审视外部环境，从世界上正在发生的事件中，找出真正重要的模式和发展趋势，并且化繁为简，找到赚钱的根本和优先事项，确定某一特定时间段内的需要采取的最重要的行动。这类确定工作优先级的重要事项既能够留住顾客，又能达到所有盈利目标。
对街头小贩来说，如果鞋店业务萧条，他必须考虑降价促销，以获得必要的现金净流入。
赚钱的业务有三个基本要素组成：现金净流入、资产收益率、业务增长。
如果下列问题的回答都是肯定的，那么业务运行的很好：
- 我们的业务是否在产生现金？
- 是否获得了很好的资产收益率？
- 我们是否留住了顾客？
- 这项业务是否在持续增长之中？
即使你不是CEO，也可以从本书获益，例如：如果你是一个工程师，负责设计一款产品，这款产品如何才能满足公司赚钱的标准呢？新产品能够满足顾客需求并获得较高的利润吗？新产品具有顾客需要的主要特征吗？新产品比竞争对手更好满足了顾客需要吗？新产品的生产是否需要新设备，消耗更多的现金，以及降低存货周转率？（出自来源：Mainz的博客 / http://www.cnblogs.com/Mainz）
再如你是生产线经理，你可以先评估一下生产线的基本构成，考虑一下为什么他们要这样或那样运作，如何提高他们的效率。如果你已经清楚要做什么，再来想想周围的人。他们具备了响应的技能和才能了吗？如何教练辅导他们？哪一种社会化沟通执行机制能加速信息流动和决策制定？
理解商业智慧是一回事，但真正让这些事情发生、执行、达成目标又是另外一回事情。你需要努力去构建一个可以执行企业重点工作达到战略目标的优秀组织。为每一个职员找到合适的职位，开发他们的潜能，培养他们的才干，让他们负起责任。当一位领导人的才能和心态能够胜任某项任务的时候，就把这个任务交给他。不要忘了帮助他发展他们的商业智慧。（原源：Mainz的博客 、 http://www.cnblogs.com/Mainz）
公司战略执行力相关的：
- 人岗匹配 - 合适的人与合适的岗位匹配。
- 招聘 - 选人有几个重要标准，比如常识、内在驱动力、态度和思维方式、才能、性格。这个人有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？我们曾经很多次看到很多人在会议室里表示同意改变，但走出会议室，他们还是依旧重复着老一套。如果你身边充斥着这类人，那么公司的执行力是怎么样的呢？
- 领导潜质和角色转变 - 有些时候，随着业务的发展，公司会提拔表现出众的员工，但他们要清楚角色的转变，例如：一个销售人员提升为销售经理以后，他往往习惯于做他喜欢做的事情，也就是销售，而忘了工作中的管理部分，他们需要领导和培养下属的才能。具备领导潜质的人，他们热衷领导他人，他他人的能力与业务需要结合起来，而不是努力让自己成为全年销售冠军。优秀的管理者能真诚的关心同事，并且能够激发和拓展他们的才能，通过帮助下属提高能力，发挥他们的才干，释放他们积极的能量。提高能力意味着可以给与下属富有挑战性的工作，走出舒适区，迫使他培养新的技能或是获得一个新的视角。
- 协同整个组织 - 将人们的努力引导到优先的重点工作上来，寻找能够加速信息流通和协同各方面人员的沟通机制。让团队成员更加果敢担当，打造真正的执行团队。
杰克韦尔奇在年轻的时候，曾经是马萨诸塞州负责塑料业务的领导人，每星期日他都会拿起电话，与直接下属通电话，讨论在《纽约时报》读到的东西。这个领导人用这些电话来开启下属的智慧，并且拓展他们的视野。领导和他们的下属紧紧地联系在一起，并且获得了在商业上更广阔的视野。领导人要是员工猛然惊醒，帮助他自我察觉，从而学会把事情做的更好。领导人还需要教会下属如何理清复杂的问题并找到优先事项，教会下属如何把工作分解并落到实处，以及如何顺利完成任务。远远不止这些，高级别的领导人还需要帮助中层管理人员提高商业嗅觉以及对人的判断力。（原源：Mainz的博客 、 http://www.cnblogs.com/Mainz）
顺便提一下，年度绩效评估的反馈沟通只是用于薪酬调整的沟通，并不是帮助人们成长和发展的渠道。
如何帮助下属提高，想想怎样让你的下属找到合适的岗位：
- 现在，胜任这个职位必须的三个条件是什么？两年以后，这些条件是什么？
- 那些你称为个人天赋和内在自驱力的两三点是什么？
- 阻碍他继续发展的一个主要障碍是什么？
- 该怎样帮助和教练辅导他们呢？
如果将团队和组织看成一个整体，问自己：
- 各种想法和信息能够公开和自由交流吗？
- 决策的速度如何？
- 决策是质量怎么样？
- 决策是否被执行，还是经常重新考量和重复工作？
- 开会是否充满建设性和诗人振奋，还是缺乏建设性，让人乏味？会议决定有没有会后跟踪机制？
