IT战略规划理微咨询是针对IT战略规划过程中遇到的问题而进行的小规模咨询。
企业信息化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。通过信息化战略的制定，可以达到以下效果：
1. 确保公司IT的投资支持公司的业务流程优化，进而实现公司的经营战略；
2. 确保公司投资的各IT系统的信息架构可以整体集成；
3. 确保公司整体的信息架构在经营战略的指导下，应对业务流程和组织的变化；
4. 避免公司在IT项目上的错误投资和重复投资，保证整体的投资回报。微咨询网通过聚合IT战略规划专家，以“微咨询”形式，帮助企业解决战略规划过程中遇到的问题的咨询模式。
服务过程中会邀请与需求方行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的IT战略规划经验的企业高管及咨询专家参与。帮助企业在IT战略规划前期，避免IT战略规划陷阱；在IT战略规划中期，解决遇到的实际问题；在IT战略规划实施后期，合理评估及改进。
微咨询专家“按单聚散”，能够帮助客户在决策的关键时刻，迅速借助微咨询网的专家资源体系，集成可以解决实际问题的优势资源。帮助企业获得最顶尖的智力支持，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。
焦点问题涉及到IT战略规划前期的认识统一
1. IT战略规划如何以业务发展战略为导向？
IT战略规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力；
2. 如何认识IT战略规划不是IT项目，而是管理项目？
IT战略规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。IT战略规划建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化；
3. 如何明确IT投资计划？什么是合理的范围？
IT战略规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。
4. 如何避免IT战略规划不能落地实现？
不落地是IT战略规划项目最大的失败。保证IT战略规划可落地实现，首先要有一个高品质的IT战略规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在IT战略规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行IT战略规划理念、方法技能的宣导和培训。
IT战略规划微咨询还重点解决：
1. 面对复杂的信息技术，企业如何判断不同信息系统的商业价值？
2. 如何选择相关的应用软件和实施服务？
3. 如何有效管理相关的数据并应用数据？
4. 信息系统如何实施？优先的次序是什么？
5. 如何改造旧有的系统进行系统之间的集成？
6. 如何建立良好的IT治理体系？
7. 应对长期进行的IT建设和运维业务？
等等
根据战略规划的一般理论，信息技术战略规划始于对信息技术内外部环境（现状）的分析，核心是构建信息技术发展战略（未来状态），终极任务是搞清现状与未来状态之间的差距并制定实施策略或解决方案（从现状到未来状态的路径）。
现状分析、战略分析、差距分析和路径分析是信息技术战略规划的核心组成要素。就企业业务规划与信息技术规划的关联而言，信息技术战略规划始于对未来企业业务运作理念和目标的理解，这些业务运作理念和目标随后将构成信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构的基础，而业务运作理念和目标、信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构等都是信息技术战略规划的要素。
信息技术战略规划包括如下几个主要步骤：
（1）业务分析，主要内容是理解业务部门的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；
（2）评估现行系统，主要检查当前的信息技术系统和信息技术体系结构，重点是评估信息系统支持业务部门的程度、信息系统计划是否适合业务部门、信息系统供应的效能与效率、指出信息系统能够提供的潜在业务机会；
（3）识别机会，重点是定义通过信息系统改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的信息系统；
（4）选择方案，主要任务是寻找和确定内在一致的机会和方案。
服务领域涉及以电子商务、大数据为代表的趋势演进；以未来企业形态为代表的投融资并购决策；以战略、全面风险、供应链、IT规划为代表的科学管理；以品牌运营、危机管理为代表的企业资产管理；以东西方哲学为代表的“触及人类灵魂”的思想体系。
对于微客户来说，特别是企业在重大机遇、转折、变革或危机关头，决策拿捏之间，差之毫厘，谬以千里。微咨询协助您找到有相似经历的人，分享历史信息，供决策者做出重大决定。
1.归避风险：投资决策关键阶段，专业观点，会让您少走弯路，回避风险
2.发现机会：在行内摸爬滚打的资深从业者，帮您获得更现实的趋势洞察
3.跨越认知：电子商务等新领域的先行者已积累经验，帮您不犯相同错误
4.善处危机：危机发生时，与有经验的人共同分析处理，以避免危机扩散
与专家面对面、电话会议或视频会议。邀请专家介入战略研讨会、参与研究项目，或协助完成某些文档，以及请专家直接承接项目。
1.面对面咨询：微咨询安排您与专家会面交流
2.视频会议：微咨询将为您和客户提供远程视频会议平台，售前顾问会帮您完成进入会议的简单步骤，您便可与专家进行网络的“面对面”交流了，你们之间可共享白板、同步查看PPT、共享桌面文件等。
3.电话会议：由微咨询发起三方通话，您在指定时间接听电话即可直接与专家进行电话交流。
区别一：IT战略规划的目的是通过协调生存与发展的关系，为长远发展创造机会，促进实力与活力的统一；IT工作规划目的通过投资与协作，以指标为中心，增长生存基础实力。
许多人说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行，有其可以依据的指标。
在很多成功案例中我们就可以看到，在IT规划中结合企业信息化建设的长远发展，会对企业信息化的现状、必须的建设与发展蓝图做重点分析与标识，同时会关注IT队伍有哪些发展机会，哪些可以合作、外包都经过了细致的讨论。
而在IT工作规划中则以指标为中心，对战略规划中的很多问题进行落实，如JAVA开发能力应提高到什么地步，有多少人员；与哪个部门进行什么样程度的合作，必须建设的系统的资金与人员投入等等指标。
区别二：IT战略规划要利用许多外部、未来和定性的信息开展研究；IT工作规划必须掌握当前、清晰准确、定量的信息进行设计。
在做IT规划时利用顾问的外脑，是要让他们多提供未来和定性的信息，因为这是我们所需要的。如电子商务以虚拟企业为目标，向着B2B集成发展，现在的企业多已实现网上的信息发布，正在建设和完善网上交易。也就是T型结构信息中的上横，而不是下竖，对这些努力展开。而不是在电子商务某个企业用了什么服务器、多少台、多少人等。
需要提醒的是，在IT工作规划时则是关心那一竖，一定不能跑的太远，我们要用定量的数字，把我们有限的时间、资金和人员，同定量的工作对应在一起。
区别三：IT战略规划是要保证企业的信息化以不变应万变；IT工作规划是要使企业的信息化以变应变。
企业信息化在瞬息万变的今天，也一定要保持一个相对的静态，来实现它的战略，因为战略是需要一系列连贯的战术来实现的，千万不可朝令夕改。INTEL、MS等公司在确定他们的规划后，都会用数年的时间进行推进，如INTEL的ROSETTANET计划，一定就是六年。
中国有句话叫：长远规划，小步快跑。之所以小步就是为了调整步伐，来适应一些小的变化。我们在接触企业中发现，大家对这个“变化”真是又爱又恨。因为可以变，IT部门有时会利用其技术优势随心所欲；而有时候，业务部门利用需求第一，将IT部门搞的团团乱转。
在这里到是建议大家应该好好习抗战时我党的战略和战术，帮助极大，一个持久战的战略坚持了八年，这就是战略的不变，游击战现在很多国家还在研究，这就是变化。
区别四：IT战略规划针对战略环境变化重在建设；IT工作规划针对环境变化重在协作、调整。
许多重大系统的建设无疑都是在IT战略规划中提出的，针对企业战略环境的变化，我们一定会有新的模式与流程的创建与调整，IT战略规划一定会针对这种变化提出应对性的意见，并进行有针对性与创新性的建设。
而在IT工作规划中一定会针对新系统建设需求，对原有系统进行调整，并加强资源与人力的协作，使建设可能并顺利进行。同时优化旧有系统，提升系统健康性与生命周期，加大企业资产利用率，间接为企业创造利益。
区别五：IT战略规划成效的关注在成功与风险中进行统一；IT工作规划的目的则关注于特定项目中的成功。
IT战略规划这就像一个地区的救火队的战略规划，不仅仅要关注这一地区的灭火，也要关注这一地区火灾的风险防范，因为降低这一地区的整体火灾损失，才是成功，而不只是成功的灭火率。
而IT工作规划则必须关注特定项目的执行，特别是保障某些核心项目的重点执行，从时间计划、资源、质量等方面，在一个年度IT工作规划中都有可能进行体现。
区别六：IT战略规划是思想指导工具；IT工作规划是事务操作的依据。
前面提到过，许多公司说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行，有其可以依据的指标。在IT战略规划中计划还只是一个ROADMAP，以线条的长短、并行来体现，所以说IT战略规划是一个思想指导工具，有更多的定性语言。
而IT工作规划则对人员的培训、能力提升，项目的进度、资源，资金的分配等许多问题进行定量的描述，比战略规划要细，要更定量，是事务操作的依据。ROADMAP已向PLANNING细化，成为有起始、有月、周单位的标识，这是项目进行WBS的开始。
区别七：IT战略规划通过战略成本分析进行监控；IT工作规划实行建设成本和运营成本控制。
IT战略规划中通过TCO、ROI、ROA等方法进行战略成本分析，以在公司收益所占比率，进行地区与行业中的横向对比，并且通过对整体与重点投入进行监控。
而在IT工作规划中，资金已经被拆解到对应的建设与运营上。资金根据不同的项目需求进行拆解，而财务部门也会根据信息化管理部门对项目的审核，来进行成本核算与控制。
我们发现这现在是许多公司信息化工作中的一块短板，可是现在的企业决策者在财务方面都有很大的提升，那么信息化如果连成本都老控制不好，如何让决策者们支持信息化建设。
企业信息化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。通过信息化战略的制定，可以达到以下效果：
1. 确保公司IT的投资支持公司的业务流程优化，进而实现公司的经营战略；
2. 确保公司投资的各IT系统的信息架构可以整体集成；
3. 确保公司整体的信息架构在经营战略的指导下，应对业务流程和组织的变化；
4. 避免公司在IT项目上的错误投资和重复投资，保证整体的投资回报。微咨询网通过聚合IT战略规划专家，以“微咨询”形式，帮助企业解决战略规划过程中遇到的问题的咨询模式。
服务过程中会邀请与需求方行业相关度高、业务类型相似度高的有成功或失败的IT战略规划经验的企业高管及咨询专家参与。帮助企业在IT战略规划前期，避免IT战略规划陷阱；在IT战略规划中期，解决遇到的实际问题；在IT战略规划实施后期，合理评估及改进。
微咨询专家“按单聚散”，能够帮助客户在决策的关键时刻，迅速借助微咨询网的专家资源体系，集成可以解决实际问题的优势资源。帮助企业获得最顶尖的智力支持，借助专家的经验和洞见，少走弯路、少犯错误。
焦点问题涉及到IT战略规划前期的认识统一
1. IT战略规划如何以业务发展战略为导向？
IT战略规划要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业的人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术，从而实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，提高企业的应变能力和综合竞争能力；
2. 如何认识IT战略规划不是IT项目，而是管理项目？
IT战略规划要遵循管理提升与IT建设并重的原则，尤其要关注业务流程的优化。IT战略规划建设将使企业内外部的整合加速，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的优化；
3. 如何明确IT投资计划？什么是合理的范围？
IT战略规划项目的一个重要输出是IT投资计划。IT投资的设计需配合管理、组织、业务提升分步实施、协同发展。科学的IT投资计划和严谨的实施保障，将协助企业均衡、持续地发展。
4. 如何避免IT战略规划不能落地实现？
不落地是IT战略规划项目最大的失败。保证IT战略规划可落地实现，首先要有一个高品质的IT战略规划方案。其次，需要防止规划内容与系统建设“两张皮”，这就要求在IT战略规划过程中加强与软件厂商、实施商的交流，确保规划内容与系统建设匹配。第三，还要在企业内部持续做松土工作，针对各级人员进行IT战略规划理念、方法技能的宣导和培训。
IT战略规划微咨询还重点解决：
1. 面对复杂的信息技术，企业如何判断不同信息系统的商业价值？
2. 如何选择相关的应用软件和实施服务？
3. 如何有效管理相关的数据并应用数据？
4. 信息系统如何实施？优先的次序是什么？
5. 如何改造旧有的系统进行系统之间的集成？
6. 如何建立良好的IT治理体系？
7. 应对长期进行的IT建设和运维业务？
等等
根据战略规划的一般理论，信息技术战略规划始于对信息技术内外部环境（现状）的分析，核心是构建信息技术发展战略（未来状态），终极任务是搞清现状与未来状态之间的差距并制定实施策略或解决方案（从现状到未来状态的路径）。
现状分析、战略分析、差距分析和路径分析是信息技术战略规划的核心组成要素。就企业业务规划与信息技术规划的关联而言，信息技术战略规划始于对未来企业业务运作理念和目标的理解，这些业务运作理念和目标随后将构成信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构的基础，而业务运作理念和目标、信息技术使命、长远目标、战略和信息技术基础结构等都是信息技术战略规划的要素。
信息技术战略规划包括如下几个主要步骤：
（1）业务分析，主要内容是理解业务部门的现在与未来，理解业务部门的政策，定义目标和优先权；
（2）评估现行系统，主要检查当前的信息技术系统和信息技术体系结构，重点是评估信息系统支持业务部门的程度、信息系统计划是否适合业务部门、信息系统供应的效能与效率、指出信息系统能够提供的潜在业务机会；
（3）识别机会，重点是定义通过信息系统改进业务的机会、消除那些不能够带来投资回报或对业务目标贡献较小的信息系统；
（4）选择方案，主要任务是寻找和确定内在一致的机会和方案。
服务领域涉及以电子商务、大数据为代表的趋势演进；以未来企业形态为代表的投融资并购决策；以战略、全面风险、供应链、IT规划为代表的科学管理；以品牌运营、危机管理为代表的企业资产管理；以东西方哲学为代表的“触及人类灵魂”的思想体系。
对于微客户来说，特别是企业在重大机遇、转折、变革或危机关头，决策拿捏之间，差之毫厘，谬以千里。微咨询协助您找到有相似经历的人，分享历史信息，供决策者做出重大决定。
1.归避风险：投资决策关键阶段，专业观点，会让您少走弯路，回避风险
2.发现机会：在行内摸爬滚打的资深从业者，帮您获得更现实的趋势洞察
3.跨越认知：电子商务等新领域的先行者已积累经验，帮您不犯相同错误
4.善处危机：危机发生时，与有经验的人共同分析处理，以避免危机扩散
与专家面对面、电话会议或视频会议。邀请专家介入战略研讨会、参与研究项目，或协助完成某些文档，以及请专家直接承接项目。
1.面对面咨询：微咨询安排您与专家会面交流
2.视频会议：微咨询将为您和客户提供远程视频会议平台，售前顾问会帮您完成进入会议的简单步骤，您便可与专家进行网络的“面对面”交流了，你们之间可共享白板、同步查看PPT、共享桌面文件等。
3.电话会议：由微咨询发起三方通话，您在指定时间接听电话即可直接与专家进行电话交流。
区别一：IT战略规划的目的是通过协调生存与发展的关系，为长远发展创造机会，促进实力与活力的统一；IT工作规划目的通过投资与协作，以指标为中心，增长生存基础实力。
许多人说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行，有其可以依据的指标。
在很多成功案例中我们就可以看到，在IT规划中结合企业信息化建设的长远发展，会对企业信息化的现状、必须的建设与发展蓝图做重点分析与标识，同时会关注IT队伍有哪些发展机会，哪些可以合作、外包都经过了细致的讨论。
而在IT工作规划中则以指标为中心，对战略规划中的很多问题进行落实，如JAVA开发能力应提高到什么地步，有多少人员；与哪个部门进行什么样程度的合作，必须建设的系统的资金与人员投入等等指标。
区别二：IT战略规划要利用许多外部、未来和定性的信息开展研究；IT工作规划必须掌握当前、清晰准确、定量的信息进行设计。
在做IT规划时利用顾问的外脑，是要让他们多提供未来和定性的信息，因为这是我们所需要的。如电子商务以虚拟企业为目标，向着B2B集成发展，现在的企业多已实现网上的信息发布，正在建设和完善网上交易。也就是T型结构信息中的上横，而不是下竖，对这些努力展开。而不是在电子商务某个企业用了什么服务器、多少台、多少人等。
需要提醒的是，在IT工作规划时则是关心那一竖，一定不能跑的太远，我们要用定量的数字，把我们有限的时间、资金和人员，同定量的工作对应在一起。
区别三：IT战略规划是要保证企业的信息化以不变应万变；IT工作规划是要使企业的信息化以变应变。
企业信息化在瞬息万变的今天，也一定要保持一个相对的静态，来实现它的战略，因为战略是需要一系列连贯的战术来实现的，千万不可朝令夕改。INTEL、MS等公司在确定他们的规划后，都会用数年的时间进行推进，如INTEL的ROSETTANET计划，一定就是六年。
中国有句话叫：长远规划，小步快跑。之所以小步就是为了调整步伐，来适应一些小的变化。我们在接触企业中发现，大家对这个“变化”真是又爱又恨。因为可以变，IT部门有时会利用其技术优势随心所欲；而有时候，业务部门利用需求第一，将IT部门搞的团团乱转。
在这里到是建议大家应该好好习抗战时我党的战略和战术，帮助极大，一个持久战的战略坚持了八年，这就是战略的不变，游击战现在很多国家还在研究，这就是变化。
区别四：IT战略规划针对战略环境变化重在建设；IT工作规划针对环境变化重在协作、调整。
许多重大系统的建设无疑都是在IT战略规划中提出的，针对企业战略环境的变化，我们一定会有新的模式与流程的创建与调整，IT战略规划一定会针对这种变化提出应对性的意见，并进行有针对性与创新性的建设。
而在IT工作规划中一定会针对新系统建设需求，对原有系统进行调整，并加强资源与人力的协作，使建设可能并顺利进行。同时优化旧有系统，提升系统健康性与生命周期，加大企业资产利用率，间接为企业创造利益。
区别五：IT战略规划成效的关注在成功与风险中进行统一；IT工作规划的目的则关注于特定项目中的成功。
IT战略规划这就像一个地区的救火队的战略规划，不仅仅要关注这一地区的灭火，也要关注这一地区火灾的风险防范，因为降低这一地区的整体火灾损失，才是成功，而不只是成功的灭火率。
而IT工作规划则必须关注特定项目的执行，特别是保障某些核心项目的重点执行，从时间计划、资源、质量等方面，在一个年度IT工作规划中都有可能进行体现。
区别六：IT战略规划是思想指导工具；IT工作规划是事务操作的依据。
前面提到过，许多公司说咨询公司的IT战略规划没有指标、无法执行。其实IT工作规划才更关注执行，有其可以依据的指标。在IT战略规划中计划还只是一个ROADMAP，以线条的长短、并行来体现，所以说IT战略规划是一个思想指导工具，有更多的定性语言。
而IT工作规划则对人员的培训、能力提升，项目的进度、资源，资金的分配等许多问题进行定量的描述，比战略规划要细，要更定量，是事务操作的依据。ROADMAP已向PLANNING细化，成为有起始、有月、周单位的标识，这是项目进行WBS的开始。
区别七：IT战略规划通过战略成本分析进行监控；IT工作规划实行建设成本和运营成本控制。
IT战略规划中通过TCO、ROI、ROA等方法进行战略成本分析，以在公司收益所占比率，进行地区与行业中的横向对比，并且通过对整体与重点投入进行监控。
而在IT工作规划中，资金已经被拆解到对应的建设与运营上。资金根据不同的项目需求进行拆解，而财务部门也会根据信息化管理部门对项目的审核，来进行成本核算与控制。
我们发现这现在是许多公司信息化工作中的一块短板，可是现在的企业决策者在财务方面都有很大的提升，那么信息化如果连成本都老控制不好，如何让决策者们支持信息化建设。
区别八：IT战略规划强调战略合作要依据某种共同目的；IT工作规划强调合作的新增收益。
IT战略规划的合作现在很多企业都已经认识了，一把手坐镇，各决策者支持，但是合作是要有共同目的为基础的。如提升企业与各生产商的快速协同能力，这样的问题对于业务与信息化部门是共同目的，一定需要在合作中解决，缺少谁也不可能实现。
而IT工作规划强调合作的新增收益，如INTEL通过运用信息化手段将北美各厂商的协作时间提升到3天之内，使库存成本、运输成本等都大幅降低，这在以前，如果没有信息化手段是不可能实现的，这是强调与业务合作的基础上，信息化给合作带来的不可替代的收益。许多企业在这方面总是没有指标，也区分不出哪些是业务，哪些是IT的提升，这给信息化的深入带来困难。
区别九：IT战略规划主要为企业信息发展创造新的竞争力；IT工作规划主要使企业的生存与发展发挥竞争力。
IT战略规划主要为企业信息发展创造新的竞争力，如DELL在企业的信息化规划中，创造以信息化电子商务这基础的新的业务模式，提升企业新的竞争力；沃尔玛也是明确各种新竞争力，如全球货物实时追踪，以提升新的竞争力。而这些在IT工作规划中要进一步落实、实现和保障，以最大的发挥这种竞争力，如RFID技术的引进与装备等等。
区别十：参与人员与汇报对像的不同：IT战略规划是由决策者组织研究监控；IT工作规划是由执行者组织设计实施。
IT战略规划一定是有许多不同部门经理直接或间接参与的，一定是对CEO及其团队的汇报。IT战略规划使问题的解决，由原来业务部门和IT部门的一方主导解决，变成了协同解决，并在共同认可的架构与计划下进行，同时努力对前瞻与末来的东西达成共识。以结易思然的经验，可以说决策者对IT战略规划组织、研究、监控的监控是非常重要且必要的。
IT工作规划是由执行者组织设计实施。但这不意味着局限在IT部门内部，执行者要尽可能多的在规划阶段就与其它部门的执行者进行协同，这样一定是事半功倍的效果。