论项目成本管理二
摘要
2008年10月，XX发展股份有限公司作为系统集成项目的总包商承接了XX市人力资源和社会保障局所委托的XX市基本医疗保险门诊实时结算信息、系统建设项目，我作为项目经理负责全程管理该项目，该项目的主要业务目标是建设覆盖全市1800家医保定点医疗机构的门诊实时结算系统；在实施该项目过程中，项目在成本管理方面具有以下特点：由于该项目工期较长历时近一年，涉及的项目干系人众多，因而该项目的成本管理是项目成功的关键。在充分分析了该项目特点的基础上，在成本估算方面我详细分析了项目成本科目，采用了类比估算法、固定资源费率法等方法对项目总体成本进行了估算，在成本预算方面采用了项目逐步分解分摊的方法，详细的制定了项目的预算，在成本控制方面，采用公司级与项目级控制机制，并且通过挣值分析法，进行了绩效测量，根据绩效测量的结果与成本预算相对比，以控制项目成本。通过这些方法我很好地做到了成本管理，项目最终发生的总成本与项目前期批准的项目预算相比仅超出2%。
该项目在成本管理过程中还存在一些不足，例如在成本估算方面还应该细化估算科目，将医院实施的租车费用估算进去。另外，在成本控制方面可以进一步利用挣值分析进行成本预测。争取在今后的项目管理过程中百尺竿头、更进一步。
正文
2008年10月，XX发展股份有限公司作为系统集成总承包商承接了XX市人力资源和社会保障局所委托的XX市基本医疗保险门诊实时结算项目，我作为项目经理负责全程项目管理，并参与了业务需求讨论和系统分析等工作。该项目覆盖了全市18个区县、1800家医保定点医疗机构和1300万参保人、在参保人门诊就医费用结算时，使用社保卡实时计算医保基金和个人支付金额，参保个人只需负担个人支付金额即可完成结算过程，将门诊费用报销支付时间由几个月缩短为几秒钟，极大地方便了参保人。该项目从2008年10月开工，到2009年12月验收结束，历时一年多，项目涉及XX市和18区县人社局、1800家定点医疗机构，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，包括社保卡芯片采购，社保卡制作与发放，社保卡服务网点建设，社保卡服务呼叫中心建设、结算支付系统开发等工作，项目整体投资达到3个多亿，仅涉及到的软件开发部分就达到一个亿。在我公司近些年承接的系统集成项目中属于金额较高的项目，该项目在项目管理过程中，项目的成本管理显得尤为重要，是项目成功的重要保障。在具体工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果，项目最终总成本与经过审批后的项目预算相比仅超出2%。该系统在2009年底由XX市政府宣布正式上线，到目前运行情况良好。
一成本估算
鉴于门诊实时结算项目周期较长，项目干系人众多，项目采购的设备与货物种类繁多，因而我在该项目前期就组织了人员制定了项目成本管理计划，并根据成本管理计划对该项目的成本进行了详细的估算。因为该项目估算应该考虑到项目所使用的所有资源的成本，所以在该项目中主要对于项目所涉及设备采购、场地租用、人员费用、分包费用、设备折旧与分摊费用等费用科目进行了详细的估算。我根据之前XX市基本医疗保险项目成本发生情况，作为该项目成本估计的重要参考，采用类别估算法，估算门诊实时结算项目的所有资源科目。在此基础上还根据该项目范围说明书的要求，对于硬件设备的采购采用了资源单价的估算方法。以社保卡服务网点使用的条形码器为例，每个条码扫描器单价为1300元，需要采购的总数量为700个，因而对应的总成本为91万元。考虑到项目计划中对于进度和人员的要求，根据项目的WBS结构采用了自底向上的成本估算方法，估算总的工作量。成本估算是门诊实时结算项目成本管理的一非常重要的环节，正是因为在项目前期对可能发送的成本类型都进行了详细的估算，所以项目最终实际发生的成本与前期成本估算偏差很小，控制在10%以内。
成本估算工作为后面的成本预算提供了一个完整的框架和坚实的基础。只有成本估算工作做得全面，成本预算才能更准确。
二、成本预算
根据成本管理计划，我结合门诊实时结算项目特点，以及我公司对项目的要求，制定了切实可行的项目预算。我将得到批准的项目估算总成本，逐项分摊到每一个工作包中，为每一个工作包带，订具体的项目预算，并每月对于相对比较复杂的工作包还制定了成本控制的标准，确保项目所有工作包预算累加和不超过项目总体预算。在此基础上将每一个工作包的预算再次分摊到每个项目活动中，以确定项目的每一项预算的支出时间，最终形成项目时间点对应的项目预算累计支出，并形成项目预算支出计划。在项目预算过程中我使用了成本总计方法，将WBS每一个工作包的预算累计成为WBS上一级的预算金额，最终累计成为整个项目总体预算。在进行成本预算时，考虑到了项目在管理的设备上的储备，尤其对于比较复杂的工作包，按照5%~10%的额度设定了管理储备。
成本预算既是将成本估算进行细化，结合项目具体活动将项目成本进行预先的演练；同时又要考虑成本控制的标准，在项目的各个里程碑确立成本控制的指标。因此说，成本预算是成本控制的基础。
三、成本控制
成本控制的目的就是使项目活动按照成本管理计划完成，对项目实施过程中项目活动所发生的项目实际成本与项目预算进行对比、检查、纠正，尽量使项目的实际成本控制在成本计划和成本预算之内的管理过程。
为了确保项目执行过程中的成本控制，每周做一次子项目的绩效测量，每两周做一次整体项目的绩效测量，通过计算项目挣值，与成本管理计划和成本预算进行对比，找出与项目成本管理计划和预算的差距。在项目实施过程中，我制定了公司级与项目级的两级成本控制体系，根据项目实施过程的绩效测量，当与预算出现3%以内的偏差时，在项目组内部解决，出现3%以上的偏差，报公司解决。当出现项目成本偏差时，通过成本变更申请、成本变更审批以及成本变更执行最终完成成本变更。在项目执行过程中也出现过重大工作方式的变更，在工程监理公司主持下经过与用户方进行沟通和研讨，其中涉及到的成本变更最终可以修改成基线计划，并将修改后的成本基线计划报送项目各方。
总结语
在门诊实时结算项目管理过程中，我全面应用了项目成本管理的方法，使得该项目在成本管理方面较好地达到了预期目的。鉴于我们在项目初期就建立了项目成本管理计划，并依据成本管理计划对项目成本进行了估算，在项目估算的基础上，综合考虑了项目的特点，并结合公司对项目的要求，我制定了行之有效的项目预算，在门诊实时结算项目执行过程中，通过挣值分析进行项目成本与预算的对比，并形成项目与公司两级成本控制体系，对于重大成本变更我们还通过监理公司与用户进行沟通，项目最终发生的成本与项目前期批准的项目总预算仅超出2%，这也是近年我公司在同类项目中对于成本绩效完成比较好的项目。但是对于成本管理我们做的还有一些不足：
1.成本估算中对于成本科目还可以进一步细化，比如还可以将医院实施过程中的租车费用考虑进去。
2.成本预算很大程度还是依靠对以往项目的经验，对于门诊实时结算系统开发部分项目预算的结果对于人员因素的依赖性过强。
3.在门诊实时结算项目执行中，对于成本控制还应该通过挣值分析法加强项目成本预测工作。
如果对于以上方面能够进行更好地总结与提高，在今后的项目管理过程中成本管理水平将得到不断提高，真正达到“百尺竿头、更进一步”的目标。