怎么才能做出“恰到好处”的项目章程？在这个潜在的冲突面前，敏捷项目章程应该包含什么？多少文档才敏捷项目非常强调人重于流程，口头交流强过纸面交流。相反，很多正规的方法论都要求重量级的项目章程、项目初始文档，以此来得到资金以及可以继续工作的批准。算“正好”回答了关键问题？这些信息应该以何种格式表现出来？
一些评论界人士已经尝试解决这些问题了：
Michael Lant在一篇名为“如何不搞砸你的项目”中提到：很多项目开始的时候没有一个对成功的清晰陈述。他说到：“没有一个行业，没有一个或大或小组织能够避免这个过失，无论是政府的还是非盈利的，无论是创业的还是大型跨国公司。清楚来说，不是所有的项目都深受其苦，但是这还是非常常见的。”
他所说的清晰定义指的是一个精心制定的项目章程：
大项目似乎在这点上稍好一些，可能因为有更多的项目管理资源。小的项目就倾向于忽视项目章程，即使真的创建了一个章程，也很少（甚至从不）被引用到。特别是小项目经常由于多种原因而走“捷径”，项目章程通常就是第一个被忽略的东西之一。
他对准备项目章程提供了一些建议：
把所有恼人的法律声明和无关信息从项目章程中分离出来。这些东西固然对项目的成功很重要，但对执行项目的人却通常并不重要。所以，应该把这些东西放在单独的文档中。那样，就可以创建出一个不足一页纸的项目章程了，章程的目的，只是提供简明扼要的、对项目成功的定义。
项目章程是项目最重要的文档，所有利益干系人的参与至关重要。它可以平衡不同人的意图，使干系人统一联盟，提供对项目成功的不同定义并达成一致意见。即使章程只有一页纸的长度，要把这份文档制定得有效也是一项很有挑战性的工作。它至少需要花好几小时完成，即使对小的项目来说，也有可能花上一整天的时间。它的内容必须得到干系人的一致同意。然而，这些时间都是花得是值得的，这可以节省下以后无穷多的时间，来对项目进行可能的修订和重新调整。
一个有用的项目章程包含三要素：
- 远见：远见定义了“为什么”要进行这个项目。这是高层面的目的，或者说，项目存在的原因。
- 任务：这描述了项目“做什么”，为了达到高层面的目的需要完成什么。
- 成功的标准：成功的标准是对管理的测试，它描述了解决方案本身以外的结果。
在文章中，他继续提供了一个章程的样本，并建议使用此章程来设立项目的方向，并保持正轨。
Martin Proulx在分析的头脑（Analytical Mind）的博客上，提供了一个已经使用的敏捷项目章程样本。
另一个经常在项目章程中被使用的工具是“成功滑块”（Success Sliders）。Debbie Schatz在Mortgage Banking杂志上写了一篇文章描述这个工具：它在CCPace网站上可以找到。
滑块（Sliders）显示项目不同“维度”的相对重要性，并在潜在冲突的决定将要发生时提供指引。Rob Thomsett在他的书《激进项目管理》中详细描述了如何使用这个工具。
Ryan Martens讨论了一页A3报告的价值。A3（纸页大小的名字，大约是两页A4纸并排在一起的大小）是在丰田使用的技巧，这个技巧用来把问题的精华汲取到一页纸上。他引用了John Shook在麻省理工斯隆管理回顾中的文章。
- 建立商业环境以及某特定问题或事件的重要性
- 描述问题的当前情况
- 确定期望的输出
- 分析情形，建立因果关系
- 提出对策
- 制定后续行动进程
Allan Kelly提供了一份A3报告的模板。
Shook描述的A3报告并不包含项目章程中所有的元素，但是这个技巧提供了一个简单的工具来清晰描述什么问题应该被解决，什么解决方案需要被交付，这样能使整个团队有所聚焦。
---------------------------------------------------------------
学习笔记：
1、项目章程从项目经理的角度，还需要体现出PM在这个项目中的合法授权和地位。以便于他使用这些权利，顺利的去办事。
2、我对将书面套话抽取后，形成一页白纸的大白话很欣赏。我觉得这才是项目内部真正的精华。当然PM可以自己或者请语言组织较好的同事将书面套话与其他合并。
3、章程主要是对其后事务的指导，需要思路更加的宽广，站的位置也需要更高一些，从程序员转过来的PM，在此可以向老大们学习到很多原来接受不到的东东。