第6章 项目时间管理
项目时间管理旨在保证在规定的时间内完成项目。PMPBOK指南中所规定的项目时间管理可以概述为：在工作分解结构的基础上，针对提交工作包的需要，列出为完成项
目而必须进行的全部活动，然后再分析这些活动间的逻辑关系。估计各活动所需要的资源，估算各活动所需要的工期，制定项目进度计划，并在执行过程中加以控制。
6.1 定义活动
6.1.2 定义活动：工具与技术
引文：活动是为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
引文：WBS和WBS 词典是制定最终活动清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
解析：工作包是名词，活动是为完成工作包而做的动作，是对工作包的再次分解。
引文：让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。
解析：定义活动需要项目团队内部的成员参加
引文：滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。
6.1.3 定义活动：输出
引文：在项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS 标志和活动名称；当活动完成时，活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时
间提前与滞后量（见6.2.2.3 节）、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
解析：活动属性的完善也体现了项目渐进明细的特点。
6.2 排列活动顺序
6.2.2 排列活动顺序：工具与技术
引文：PDM（Precedence Diagramming Method）紧前关系法用于关键路径法（CPM Critical Path Method ），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动的项目进度网
络图绘制法。这种技术又称为节点法（Activity-On-Node，AON），是大多数项目管理软件所使用的方法。
解析：PDM就是AON的一种，题目选项同时出现时都不选。
引文：PDM 包括4 种依赖关系或逻辑关系。
解析：箭线法ADM（Arrow Diagramming Method）活动间只有一种逻辑关系
引文：强制性依赖关系往往与客观限制条件有关，又称硬逻辑关系。
解析：强制性依赖关系每个人都要遵守
引文：选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系
解析：量选择性依赖关系因人而异，没有对错之分。最佳实践属于选择性依赖关系。
引文：时间提前量与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。
提前量是指以紧前活动的完成或开始时间为基点，紧后活动的开始或完成可以提前的时间。
解析：先确定逻辑关系，在逻辑关系基础上确定时间提前量与滞后量。题目里把提前量与滞后量看成是等待时间。
解析：节点法和箭线法都不允许在网络图中出现“回路”和“有条件的路径”，而条件图法则允许。
6.3 估算活动资源
引文：估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程
解析：注意这个过程没估算钱，估算钱是在估算成本那个过程。
引文：资源日历说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。
引文：资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历中应该列出资源的属性（如资源的经验和／或技能水平）、来源地和可用时间等。
解析：人也是资源。资源日历不同于工作日历，它的横坐标不是一天一天的工作时间，通常是月、周
6.3.2 估算活动资源：工具与技术
引文：自下而上估算，应将活动进一步细分，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。
解析：特点：准、慢。适合规划后期信息比较充足时使用。
解析：如果需要向管理层或客户汇报项目进度计划安排或实际进度进展情况，请用里程碑图和汇总横道图。
6.3.3 估算活动资源：输出
引文：资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。
6.4 估算活动持续时间
引文：应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
解析：渐进明细
6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术
引文：类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
解析：自上而下。特点：快、不准。项目早期使用。
引文：如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
解析：类比估算使用条件
引文：参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
解析：特点。数字具体，准。
引文：参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
解析：参数估算的注意事项。
引文：三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT：Program/Project Evaluation and
Review Technique）通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
解析：要记住三点估算的公式。te=(to+4tm+tp)/6
6.5 制定进度计划
引文：制定进度计划旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。
解析：要确定每个活动的确切考试结束日期，当然项目中每个里程碑的时间也就确定了。
6.5.2 制定进度计划：工具与技术
引文：关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
解析：关键路径法不考虑资源限制，任为资源无穷，不现实。所以后期考虑可用资源时要做资源平衡。
引文：正常情况下，关键路径的总浮动时间为零
解析：关键路径上每个活动的浮动时间为零，也可以是负的，说明进度延后。
引文：自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
引文：资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
解析：关键链考虑了资源约束，把所有活动尽量提前安排，最后留一些时间作为缓冲。关键链最后留得的缓冲叫项目缓冲，非关键链到关键链连接的地方地的缓冲叫接驳缓冲。
引文：资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。
引文：如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。
引文：如果已出现资源过度分配就必须进行资源平衡。
引文：资源平衡往往导致关键路径的改变。
引文：假设情景分析就是对“如果情景X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。
引文：进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间。进度压缩技术包括：赶工和快速跟进。
解析：注意进度压缩前提是不改变范围。
引文：赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。
解析：赶工就是用资源换时间，通常是关键路径上的活动才需要赶工，会造成成本增加。
引文：快速跟进。把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
解析：赶工和快速跟进都会造成风险，但赶工只是成本的增加，快速跟进因为要修改网络图结构，会造成影响更广泛的风险。
6.5.3 制定进度计划：输出
引文：在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划（见4.2.3.1 节）编制完成之前进行这些确认。
解析：进度计划正式发布前要经过职能经理确认，因为他们提供资源。
引文1：里程碑图但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
引文2：横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。
引文3：项目进度网络图。这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。
解析：网络图最详细，展现了活动之间逻辑关系，项目团队交流时使用。横道图也展现活动的起止时间，可用于汇报。如果强调汇报“摘要”信息或向外部发布项目状态时
可使用最概括的里程碑图。