项目经理催活指南（我复制粘贴起来都是alt + a的）
环环 PM圈子 今天
即将告别阿里董事局主席的马云曾说：员工到公司来无非为了两样东西，一是能赚钱，二是能成长！员工离职的原因只有两个，要么是钱不到位，要么是干得不开心！员工的执行力不行只有两个原因，要么是领导无能，要么是制度无能！
领导或制度的原因，为什么会让员工的执行力变差呢？
员工不知道干什么
一些公司没有明确的能够落实的战略规划，员工得不到明确的指令；另一些公司的政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，不知道要怎么做，只好靠惯性和理解去做事。
不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，要么只是对员工做励志培训和拓展训练，员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的只给员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
另外还有一个原因，就是中高层领导自己也不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的员工不会干，有苦说不出。
干起来不顺畅
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，慢慢的热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
不知道干好了有什么好处
古代打仗攻城时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
销售岗位永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“后退立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作不适合用硬性的指标来考核，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
目标明确
目标定得准确、能落实，是做预算、定激励考核的基础。项目目标制定可根据SMART原则，使各成员都明白项目总目标与各自工作目标。项目目标明确了，执行力才有了前进的方向。
需要注意的是，在项目实施过程中，项目情况是动态变化的，所以项目阶段的目标也是动态变化的，项目经理要实时监控。
方法可行
执行方法的可行性高，才能降低实施风险，进而提升项目按时交付的可能性。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合，决策应该通过充分的市场调查而定，支持可以是项目经理对开发的技术帮助，也可以是企业内部培训或外部学习，反馈有助于方法的进一步修正、完善。
流程合理
流程没有对错之分，只有合适与不合适、合理与不合理之说。在大多数企业里，流程往往看起来符合常理，但在执行中屡屡出现问题。
制定流程应当注意以下几点：必须性，可有可无的流程一定要砍掉；简洁性，要让人一看就懂，不必再花时间去学习；高效性，流程不仅要解决“如何做工作”，更要解决“如何更有效地做工作”的问题；严谨性，流程要严谨，要环环相扣；相容性，所有的流程都是为了完成项目而制定的，因此要相互兼容；流程应根据变化持续优化。
激励到位
激励到位包含三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。力度到位是指激励的力度在同行中有竞争力，在员工中有吸引力，使公司有承受力；描述到位是指激励要能描述具体，不能假大空、画大饼；兑现到位自然是指说到做到，激励不打诳语，否则也会影响公司的形象。
激励到位可以让团队成员感觉到自己的工作获得认可，把工作做得更好，同时也是对其他员工的一种督促。
考核有效
考核有效要让考核发挥主导作用，避免人为因素的干扰、降低假数据，考核之后要奖惩分明。但要注意的是，考核是一种帮扶而不是压迫，要避免“一考就跑，一较真就走人”的局面。
执行力差是管理的问题，要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
团队成员的执行力提高，项目经理催活也就更容易了。催活是门手艺，变强需要执行力~