当前很多企业必须要在对组织级项目管理方法论“望而生却”和“削足适履”中做出抉择，因而组织级项目管理体系建设是一个痛苦的过程。为了让大家少走弯路，在借鉴西方组织级项目管理方法论或最佳实践，建设有中国特色的组织级项目管理体系过程中，大家必须要充分地考虑如下的几个方面。
一、文化习俗差异根深蒂固
每一个方法论和最佳实践的来源首先反映的是其所在国家或企业的文化，也就是说脱离了它本身所处的文化基础，再好的方法论和最佳实践都是很难适用的。目前绝大部分企业借鉴的项目管理方法论都是来源于美国的，但是中美之间有着截然不同的文化习俗，中国更注重“人情事理”，而美国更讲求“契约精神”。在企业推行组织级项目管理方法论时，必须充分考虑到“人情”因素。简单地讲，就是要在系统化、固化的制度中留有缓冲，可根据不同决策者的个人意愿进行灵活处理，让不同层级的管理者都可以依据“铁的纪律，爱的管理”的原则处理问题。
二、企业管理成熟度比西方企业低很多
来自西方发达国家的先进管理思想和方法论几乎同一时间涌入了中国市场，给中国的企业在选择上造成了诸多困惑。实际上，这些管理和方法论的出现与企业发展过程中的组织形态特点密切相关，在时间上具有很强的时序性。一般来说，企业都会经历如下的发展历程：
起点：人治的阶段(野蛮生长的高度灵活阶段)→ 规范化管理阶段→职能化管理阶段 → 标准化管理阶段 → 流程化管理阶段 → 体系化管理阶段 →项目化和端到端流程化管理阶段 → 项目管理流程化和体系化管理阶段 → 项目管理流程敏捷化阶段(正规军的高度灵活阶段)
通常，企业很难实现阶段性跨越发展，或许个别优秀的企业可以做到用更短的时间按顺序完成每个阶段。纵览国内当前状况，大部分已经做到规模化的企业都处于职能管理和体系化管理之间的阶段，因此在推行规范的项目管理模式时势必涉及要先把前边还没做的工作补上，否则项目管理就发挥不出效力。譬如，我每次在帮助企业建立组织级项目管理体系时，即便是行业内的龙头企业，也免不了要先进行企业流程梳理，然后再设计项目管理模式，有的企业甚至要从梳理企业顶层设计框架开始，否则项目管理的各项机制就没有落脚点，项目管理统筹部门就找不到抓手。
三、决策习惯与西方发达国家差异较大
企业的决策习惯对项目管理的推行有着巨大的影响。项目管理模式可以提升项目工作效率的前提是必须建立跨部门的领导集体决策机制，也就是我们通常所说的项目指导委员会或项目决策委员会，这样才可以减少各类新的提议或问题因必须在各部门各层级反复流转才能达成共识所消耗的时间。但事实证明，在长时间依赖于金字塔决策机制的我国企业里，推动各级领导在项目各层面建立集体决策机制，定义各自在项目组中所代表的角色和职责有一定挑战。如果项目层面的领导集体决策机制不能建立，项目经理也就很难推动项目组统一目标和快速解决问题。
四、自身行业特点与来源行业不完全匹配
西方发达国家的行业细分程度很高，因此不同细分行业产生的方法论也会带有明显的行业特征，重点解决的也是自身行业特有的问题。我国目前常见的行业类项目管理方法论大多来源于国外电子行业、工程行业和软件开发行业，其他行业借鉴起来就会比较难。而通用类的项目管理方法论又不涉及各类行业特有的问题，和实际工作结合起来就比较难。因此，能否根据行业自身个性化特点改造和细化外来项目管理方法论就成了组织级项目管理体系建设及落地的关键，而借鉴同行业或类似行业的方法论或最佳实践，聘请一位对方法论来源的行业和跨界采用的行业都相当熟悉且在两个行业都经历过组织级项目管理体系建设的资深专家进行顶层设计和过程把控，才可以避免变成了一套不接地气的方法，出现“两层皮”现象。
五、开展组织级项目管理建设的时机多种多样
企业开展组织级项目管理体系建设的时机也很重要，譬如初创期、上升期、高峰期、平稳期、低潮期、下降期等。组织级项目管理体系在企业发展的不同阶段的管理侧重点也是不同的。因此在借鉴其他组织的组织级项目管理方法或最佳实践时，必须要充分比对来源的企业在借助该方法取得成功时所处的企业生命周期阶段是否与自己企业相同。目前绝大部分组织级项目管理方法论都是借鉴的管理成熟度很高的西方巨型规模企业在成熟稳定阶段的管理思路，然而我国企业在进行组织级项目管理建设的时机多种多样，几乎处在各个阶段的都有，而且建设组织级项目管理体系的目的各不相同，导致在管理成熟度和管理侧重上与常见的组织级项目管理方法论都有较大差异，必须经过较多的调整才能适用。
结语
组织级项目管理体系的落地，最难的就是按企业自身特点量身剪裁。通常最理想的模式是由熟悉企业自身特点的企业内部专家，与熟悉外来方法论和最佳实践且擅长跨界剪裁的外部专家组成联合团队，在由企业高层决策团队的指导和支持下进行组织级项目管理体系的设计、实施和推广。只有这样，组织级项目管理模式才可能真正落地，成为组织机能的一部分。