对于设立了PMO（项目管理办公室）的企业，实施整个企业向敏捷风格的转换可能需要多个部门同步改变工作方式。在敏捷的团队中，PMO的传统角色需要做出改变。Charles G. “Chuck” Cobb,专家级敏捷项目经理、顾问、图书作者,最近分享了对于 敏捷PMO 的看法。
对于PMO在敏捷组织中的角色，InfoQ对Charles做了一次专题采访。
InfoQ:PMO在敏捷组织中的主要职责包括什么?
这个问题意味着有一个模型可以明确定义什么是“敏捷”组织，但我并不认同这点。组织的类型众多且特征各异,我不认为有一个标准能定义究竟什么是“敏捷”的组织。
有一个非常普遍的误解,公司在选择“敏捷”或者“瀑布”的开发流程时只能做二元互斥的选择，导致的结果就是一些公司会试着让他们的业务和项目严格遵循这种模式到一种极致的状态。而正确的解决办法应当是让开放方式去适应业务需要，并且很多时候，两种开发方式应当兼而有之。出于这种考虑，所谓的“敏捷组织”其实并没有标准的模式，而且PMO（如果企业设置的话）并没有一个标准的角色定义。
一般来说,任何PMO都有责任去最大化组织内部项目组合的投资回报率，他们通过以下方式去达成：
通过选择对业务可能带来最高回报的一揽子项目，从而促进项目组合的管理过程。这种情况下，PMO扮演了辅助（facilitation)的角色——而商业赞助商则是整个项目管理过程的真正决策者。
作为一个管理和汇报项目进度的焦点，PMO有职责去核实所有项目是否都在达成目标的正轨上运行。这个角色的重点是经常跟踪项目成本和计划的目标。
规范并贯彻项目管理的流程，从而确保项目得到妥善管理并且切实符合公司的业务目标。
总的来说,当一个组织向敏捷化做出方向性改变时,PMO的角色(如果存在PMO)也需要进行如下改变:
项目组合的管理过程将变得更加动态，而且业务机构可能会取代PMO,在管理过程中发挥更直接的作用。
PMO会继续发挥在汇报项目进展时，担当对数据进行修缮巩固（Consolidating)的角色,但这个角色完全可以被合适的项目管理工具所取代，从而使项目团队可以跟踪和报告自身项目的进展。同时，整个管理重心也很可能会从对成本和时间的管理转向更注重提供切实的业务价值。
PMO不再像从前一样那么注重成为“过程的强制执行者”，而更像是扮演顾问支持的角色，确保整个过程支持团队发挥最大的作用。
InfoQ:你提过自适应类型的PMO组织，请展开谈一下这点，这种PMO与传统的PMO有什么不同？
敏捷组织、自适应组织以及传统组织之间并没有黑白分明的界限，而更像是分布在一个连续的区间之中，区间的一端是严格按照计划驱动的组织，另一端则是自适应能力很强的组织。
InfoQ:你如何看待PMO认同敏捷价值观的重要性?
理想情况下,整个组织应该有一个一致的价值观，PMO作为其中一员也不例外。由于PMO是组织的管理机构,你可以认为PMO对于构建企业的敏捷价值观是尤为重要的。
InfoQ:PMO应当如何与产品经理紧密合作?
产品经理代表企业赞助商,并指引业务的方向。一般来说,PMO在业务链条中不发挥直接作用。PMO可能发挥一些辅助作用，如提供培训、指导和调教包括产品负责人在内的敏捷团队，帮助他们最大限度地提高效能。