最近一直在劝我同事把自己从产品转为产品团队管理的心路历程记录下来，未果。写作是个很复杂的事，自己也是很怵这东西，觉得不知道怎么写，怎么才是有价值的东西。转念想自己都不敢做的事，还在忽悠别人去做，然后兴师旦旦的说“这事靠谱，你写了一定会很牛”，是不是太扯了？
然后就有了这个开篇，下面的内容是我在某次会议上的胡思乱想，当时记录下来，涉及的主要是相对高一些层面的管理人员的迷思。后续我会选一些管理中的话题，尽可能分别展开来分析团队管理中的每一个细节，自认为做了这么多年，有一些心得，希望对大家能所有帮助，大家希望看到的问题可以在评论中留言，不回复评论，多谢。
每一个团队高层都是有美好的愿景希望打造一个具有战斗力的团队、希望团队内部气氛融洽，没有壁垒。但是怎么才能让愿景落地呢？做一个直接管理者维持一个团队是相对来说容易的，只要负责人能想清楚就可以很好的传达下去并控制住整个团队的节奏和风气，逐步形成一个优秀的团队。但是随着团队的规模增长，怎么才能保证整个团队的高效和高正确性呢？随着规模的增大，团队会进一步拆分，你不能保证每一个负责人的想法和你一致，又不能像之前直接带团队检查或者直接指挥每一个人的工作。
那到底怎么办呢？现在看到的是，老板会成立专门的产品团队，让专人去构思。老板时不时觉得每个团队都很低效，所以成立的架构师团队想着这样可以有人能控制质量并可以实现每个研发团队互通有无，再然后有了项目管理、质量管理……各种部门。一个组织机构是不是应该职责分明，让专业的人做专业的事？这个我是认同的，但是仅仅是基于专业的人做专业的事这个前提。如果成立的目的有化解冲突或者转移矛盾的目的的话我是不赞成的，这个事觉得不受控了成立一个部门控制，那个也是类似，这样只会把所以的事情推向深渊，虽然确实成立的目的都是基于美好的愿景和现实的压力，但是实际结果往往南辕北辙。
那回归最初的问题，怎么才能保持高效和准确呢？从我的理解上来说最终还是要回到意识形态上来说，为什么大家都不在这上面说呢，因为别人怎么想的是最难控制的不如舍难取易做自己有把握的事。很多公司其实是通过扁平化来实现的，既然团队大了没办法，那干脆团队不大不就行了吗？扁平化也有它的问题，这不多讨论。从管人到管理几个团队确实是一个很复杂的事，一门大学问，至今我没看到实际上谁是真的能做好的，管容易，管好登天之难。
上面只是抛出了问题，甚至论调还很偏激，后续的文章会刨析管理的细点，我希望能从基本的管理他人开始分析。