IT项目管理之系统验收
从6月底开始推动系统验收工作，一直持续到8月份才结束。
众所周知，系统的验收即标志着甲方的认可和项目款项的回收，一般对于甲方而言意味着系统的正式上线，对于乙方而言意味着项目的成功。通常软件合同是按照3:6:1或者3:5:2的比例，即系统验收后所支付的款项会占总合同金额的一半以上。因此甲方在系统验收上持慎重态度是可以理解的，在这个阶段，你可以看到系统的频繁变更、对细枝末节的谨慎要求。而系统进行到该阶段，项目团队成员也早已筋疲力尽，丧失了项目初期的激情，盼望早一点进行系统验收，重新回到公司，做新的状态调整。彼此心态的不同、利益的冲突容易造成双方的急剧冲突，如甲方可能指责乙方不负责任，而乙方则可能指责甲方刁难。
其实，我们可以认真分析一下甲乙方对系统验收的心态。
对甲方而言，项目的实施是一个艰巨的过程，甲方内部也有绩效考核机制，因此对于甲方项目经理，系统的验收也意味着一种解脱。从这方面讲，双方的利益是一致的。但甲方可能考虑的更多的是，在系统验收和款项支付后，实施方是否还能够提供一如既往的需求变更和系统开发支持，如果不能的话，上级追究下来将如何承担责任。也许正是出于这一点，所有需求问题在系统验收前必须得到解决。
此外对乙方而言，在项目初期，出于市场竞争的压力，销售和PM往往很难完全杜绝营销过渡的承诺。在这种情况下，如果要以完成合同和技术协议为标准进行验收，笔者以为达到合同原始要求的开发项目可能非常之少。并且，项目最初的技术方案一般只谈服务内容和实现目标，很笼统，结果在实施过程中很容易出现业务需求爆炸的情况，软件商难以应付。
在了解了双方的心态和困境之后，我们应该如何有效地推动系统的验收呢？
选择合适的验收的时机。在某块业务应用得到部分用户认可后，就是验收的最佳时机，一旦项目某个业务进入可使用状态，项目经理就要主动谈验收条件，提供相应的验收计划、方案和验收报告。
随着问题摆在台面上，接下来必然会进入一个僵持阶段，在这个阶段甲方会就需求和测试用例进行相关测试，同时就存在的问题提出自己的要求。当然我们首先要尊重和正视系统中出现的问题，对问题进行归类和优先级排序，归类是局部问题还是全局问题，是容易解决的问题还是很难实现的问题，优先级是根据甲方对问题的关注程度。当然首先需要解决那些优先级较高的全局性问题，这个会体现出乙方对问题的重视程度。其次是解决那些比较容易的轻微问题，这个会有效地减少系统的Bug率，让甲方看到工作进展和成效。
此外，江销售经理在这里发挥了不可替代的作用，因为在验收过程中，立场的对立、心态的失衡是无法避免的，技术人员出身的项目经理往往在沟通上欠缺技巧，很容易引发更大的冲突；而且由于甲方项目经理的强势态度，乙方项目一般很难拒绝甲方的一些新需求和需求变更，所以在项目验收过程中增加一层关系缓冲是很有必要的。
当然还有些问题也许是项目本身根本无法解决的，比如本项目中的C/S模块利用公司之前的产品架构，而维护该产品的人基本都离职了，重新开发该C/S模块可能比本项目的开发周期更长。这显然是不现实的，也超出了项目经理的可控范围，当然也不是项目经理所能承诺的。这个需要靠技术总监和公司领导来做相应的公关和承诺了。
通过1个多月的Bug修复，经过销售的公关，公司领导的高层互访，技术总监的承诺，双方也就项目验收问题达成了一致目标：
l 对于各子系统分别开始进行验收。
l 对于新增的业务需求和一些Bug，会继续派驻技术人员进行现场开发。
l 对于本期项目无法实现的功能和目标，承诺会在下一期解决。
最后提交了一份交付物清单：
XXX系统验收报告.doc
XXX系统验收方案.doc
系统架构
XXX系统架构.xls
系统需求
XXX系统SS子系统需求说明书.xls
XXX系统YY子系统需求说明书.doc
XXX系统ZZ子系统需求说明书.doc
XXX系统数据库需求说明书.doc
系统设计
XXX系统数据库系统设计说明书.doc
XXX系统SS子系统设计说明书.doc
XXX系统YY子系统设计说明书.doc
XXX系统ZZ子系统设计说明书.doc
数据字典
XXX系统SS子系统数据字典.doc
XXX系统YY子系统数据字典.doc
XXX系统ZZ子系统数据字典.xls
系统测试
XXX系统YY子系统测试报告.doc
XXX系统YY子系统测试用例.doc
XXX系统YY子系统测试计划.doc
XXX系统SS子系统测试报告.doc
XXX系统YY子系统测试用例.doc
XXX系统ZZ子系统测试计划.doc
用户手册
XXX系统SS子系统用户手册.doc
XXX系统YY子系统用户手册.doc
XXX系统ZZ子系统用户手册.doc
XXX系统维护手册.doc
系统安装包
系统源代码
当然还有一些内部的项目管理文档，比如项目进度报告和调整、历次会议纪要、项目整体预算、项目预算支出情况，最终都提交给了公司。
该项目从8月份开始，结束于翌年8月份，现场开发人员一直维持在十来个人，最高时将近二十人，核心团队成员差不多十来个人，外围开发和支持团队成员也有十几个人。该项目软硬件总金额则超过了1200万元，纯软件金额400多万元，这是公司自成立以来最大的项目，这算是一次我对自己的挑战和锻炼。
感谢所有相关干系人，感谢公司领导，感谢团队的兄弟们，系统终于顺利验收了。2个月后，公司收到了项目验收款项。
本文选自《IT项目管理那些事》一书
图书详细信息:http://www.cnblogs.com/broadview/archive/2011/09/05/2167792.html