IT项目管理之系统规划
项目规划期从8月份开始持续到9月底，以我到达南京市开始，到《宁泰资讯管理平台项目启动会.ppt》汇报结束。
因为本人初涉证券行业，所以对业务知之较少。项目初期，公司还算比较重视客户需求，经常会派驻售前人员来南京市一起进行项目调研。
我首先向当地的销售江经理要了一份项目干系人的图表（参见图1-1），以便快速熟悉该公司的组织结构和项目干系人，并希望能够了解不同干系人在项目中担当的角色和将来可能产生的影响，这样我就不会同时且盲目地面对众多的干系人而不知所措，还可以通过江经理的引荐尽快和关键干系人建立良好的关系。后来的事实证明，这一点至关重要。
在系统规划期，我还要进一步了解公司内部组织关系和各种公司管理流程、项目管理流程。了解公司内部组织关系，有助于将来在寻求相应资源的时候不至于走更多弯路；了解公司管理流程，比如费用报销流程、差旅流程、入职流程，同样有助于融入公司和将来的人员、费用管理；了解项目管理流程主要是为了了解公司是否有相应的、成熟的管理制度和项目管理文档模板。
和当地销售江经理的关系也非常重要，毕竟他已经在此建立和经营了良好的客户关系，熟悉宁泰公司的内部关系和项目运作机制，在项目的组织、推动方面，以及将来项目可能面临困境的时候会起到技术人员所起不到的作用。当然，在合作过程中有合作也总会有矛盾，如果要一起长期合作，还是先了解你的搭档吧。江经理属于那种比较典型的销售人员，年纪不大，但特别善于引导话题和总结，而且也善于规避和化解矛盾，这也正是我所佩服的地方。
通过江经理的引荐，我结识了宁泰公司负责该项目的业务项目经理汪经理。我对他的第一次印象是年龄大概40来岁，为人比较踏实，对我们的项目实施能力存在一定的疑虑。后来又进一步了解到汪经理曾经在项目招标过程中对我们投了不信任票。怎么才能赢回他的信任呢？没有信任也就失去合作的基础。通过几次非正式的沟通，发现我们是校友，而且是同一个系的，只不过他比我高几届。有了这层学长的关系，双方就有了共同的沟通话题，这是一个非常好的契机。从学校到社会，从社会到公司，从公司到个人，从个人回归项目，这样既培养了感情，又加强了双方的了解和信任，从而建立一个合作和沟通的桥梁。其实，沟通不仅仅是甲乙双方的、正式的项目方面的沟通，它还包含了多方位的沟通。通过沟通可以缓解气氛、建立信任和良好的个人关系，再通过良好的关系反过来促进项目的实施。
接下来要认识的是宁泰公司负责该项目的技术项目经理，比较奇怪的是，辛经理是名义上的项目经理，而程经理才是实际的项目经理。辛经理比较年轻，入职时间短，技术、项目管理经验比较弱，出于锻炼的目的，被拉到该项目中担任技术项目经理；而程经理老成持重，为人机敏，并且对系统、硬件、网络、数据库也较精通，同时和我们公司也建立了良好的关系，因此系统规划期我主要是向程经理了解宁泰公司的技术架构的选型依据，以及宁泰公司对系统架构的整体规划思路。
通过售前的支持，以及与宁泰公司技术项目经理和业务项目经理的沟通，系统的业务需求范围和目标、系统总体架构、项目实施团队及分工、项目实施计划、项目沟通和反馈计划等也逐渐清晰起来，而《“宁泰资讯管理平台”项目启动会议安排.doc》、《宁泰资讯管理平台项目启动会.ppt》的完成和项目启动会的召开，以及一次小规模的项目启动会聚餐，则标志着项目规划的结束和项目进入正式启动阶段。
了解您的项目干系人和周围环境，再加上良好的规划是成功的开始，不是吗？
本文选自《IT项目管理那些事》一书
图书详细信息:http://www.cnblogs.com/broadview/archive/2011/09/05/2167792.html