团队缺乏的不只是管理
第一节——三个人的团队
什么是团队，一个是只是个人；两个人也不是团队，他们是互立，没有监督者；三个人才能勉强称为团队，应为他们具有团队的基本特性：主从、监督和责任。组成一个团队时，就需要选一个领导，而选领导时并不是挑选功劳大、能力强的人。因为管理者的最基本的素质是：能承担责任。文中举了一个例子：春秋晋国最高司法官李离，因过听杀人，便向晋文公请罪，然晋文公并不想杀他，便说是他手下人的原因，不能怪他。李离道：臣居官为长，不与吏让位；受禄为多，不与下分利。 今过听杀人，傅其罪下吏，非所闻也。便拔剑自杀了。同样的道理，项目经理的职位又没有给别人做，拿的工资又没有分给别人，项目失败后，又怎能把责任推到别人身上呢？应主动请辞。这便是能承担责任。
第二节——做项目 = 死亡游戏 ？
第一节讲述了项目经理要主动承担责任，当项目失败后，主动请辞。然而，项目经理并不是一开就会做一个合格的项目经理，因为项目的成功与否和项经理的经验直接相关。项目的成功是两方面的评估：项目完成的质量，项目完成的时间。项目完成的时间是在项目前期对项目工期的设定，而这个设定与工程师的经验直接相关，经验越多，项目工期的设定越准确。所以项目的失败，有可能一开始就由那份错误的项目的协议决定了。
项目经理是需要时间来成熟的。他需要机会来承担错误，而不
是一开始就享受成功。
第三节——做ISO质量体系的教训
皮之不存，毛将焉附。本节讲述了Y公司的失败改革。Y公司意识到自己的管理模式有问题，于是引进ISO质量认证体系，人手一本《质量手册》，严格按照ISO质量认证体系来做管理。但几个月后发现，公司几乎没有任何改变，还是老样子。纵观其原因，他们只是照搬了ISO的制度，却没有把组织的结构进行调整，使得监管人员并没有实权，发现的问题也就没有去改。所以只改变形式没有效果，要从根本出发，须知：皮之不存，毛将焉附。
第四节——谁动摇了你的制度？
再有组织和制度后，就要严格遵守制度，按照制度来办事，无论是管理员还是有工违反了制度，都应受到制度的惩罚，不能有偏袒，否则制度就如同虚设，下次有人犯事后，如果收到责罚，他心中一定会出现不平、怨愤。这样更加不利于管理。所以，制度面前人人平等
第五节——“让我们就开始开发吧”
此节告诉我们：公司的组织机构和制度建设基本完成后，我们有一个或多个团队，并接到项目单子时，并不能立马开始开发项目。
第六节——组织的学问：角色
一个团队应该清楚每一个人所扮演的角色，不能够混淆。在本节中 ，作者提出了一种精简的团队模型——R模型（尽管他并不向提出模型）
第七节——跟随蚂蚁，但不要栽进蚂蚁洞里。
团队真的需要管理吗？
并不是的，在你真正了解这个团队时不要去管理它，应该跟随他们，看看他们是如何做的。发现规律，分析这个规律的价值，最后再尝试改变它们的一些负面价值的规律。但在跟随团队时，别陷进去，那样你的作用也就没有了。
第八节——“什么是增值税发票？”
本节涉及团队分工问题，是弹性分工，还是明确分工？这里作者以他自己为例，明确说明了弹性分工是难以实现的，所以还是明确分工为好。最后，做管理≠做伯乐。