管理的本质
实际上,每个人对"管理"这个词都有一定的概念,在某种程度上，也知道管理需要才能
，这些才能与那些完成被管理的工作所需要的才干是不同的。因此，一名优秀的工程师不
一定能管理好一家高科技企业。同样，一名熟练工人最多只可能会成为一个基层领班。有
很多这样的例子：一家企业失败的原因不是因为企业家不懂技术，不了解他所涉足的领域
，而是因为他不是一个称职的管理者。举一个例子，爱迪生可能是20世纪最出色的发明家
，但是他未能控制好苦于他的发明发展起来的公司，究其原因是他不懂如何计划、引导他
人和管理公司.
那么，到底什么是管理？一个优秀的管理者应该知晓什么？尽管不能简单地回答这个
问题，但是普遍认可的一种说法是：管理是一门以应用、判断力及常识为基础的艺术。列
准确地说，它是一门通过他人完成任务的艺术。为了通过他人更有效地完成工作，管理者
必须能够胜任地执行表1中所列示的七项职能。计划、组织、人员安排、指导及控制是最
基本的管理内容。如果这些职能有任何欠缺，就不能进行有效的管理。需要注意的是，这
些职能都是管理过程中所必备的，但并非是取得管理成功的充分条件。要通过他人来完成
任务，管理者还要能够有效地领导与激励他人。
在表1中所列示的七项管理职能的相对得要性可能因管理层不同而有所差异。高层管
理需要关注计划、组织及控制;中层管理则更多地注重人员的安排、指挥、领导;基层管理
则必须在动员、激励和领导员工方面卓越而有效。
表1
职能 具体内容
计划 管理首先必须决定要做什么，也就是说，设定组织的长期及短期目标并
筹划如何实现该目标。计划是预见问题、分析问题、估计可能的影响以
及确定为达到预期 结果和目标所需的行动方案的过程。
组织 组织就是以特定的方式建立人员与事物之间的相互关系，从而有效地促
使人力和物力资源实现企业的目标。组织包括对活动和人员的安排、工作
分配、划分各项工作的职权、说明工作报告结构及相互关系，并提供政策
或其他方法以协调各项工作。
人员安排 在组织过程中，管理者设立职位并划分各项职位的责任与义务。人员安
排主要包括评价和筛选人员、为各项工作设立薪酬和奖励制度、培训员
工、指导绩效评价 并进行薪酬管理。人员的流动及组织的变革使得该项
职能持续进行。
指导 因为没有人可惟预测即将会出现的问题或机遇，所以在一般性条款中必
须明示职责。管理者必须引导下级人员和资源向企业的既定目标进发，
包括解释、提供指导、指出未来的发展方向、阐明任务并以最有效的方
式引导人员、开发资源。
激励 基层管理的一个主要功能是增强员工的责任意识并调动员工实现组织目
标的.激励是一种人际技能，它鼓励杰出员工树立良好的工作榜样并激发
他人的内在动力和热情，为各种任务及目标奋斗。
领导 领导意味着鼓励员工具有责任感和坚定的信念并以杰出员工为榜样。领
导的内容包括树立榜样、增强团队荣誉感、调动团队的热情并保持员工
的忠诚度。
控制 任务的实际执行通常会与原定计划产生一定的偏差，因此发现偏差并采
取纠正措施是管理的职责。控制包括：针对原计划监测结果与进展，衡量
与计划的一致性程度,当发生较大偏差时采取行动进行调整，使项目运行
按照计划要求进行。
工程与管理的区别
很多人最初是工程师，随其职业生涯逐渐跻身到管理阶层。如表2所示，管理者应具
备的能力与工程师是截然不同的。工程师专注于自己的工作。管理者却与车间层面的工作
相隔一个或多个步骤，只能通过他人来影响产出和绩效。工程师可以单凭自身的创造从自
己的工作中获得个人满足感，而管理者必须学会通过他所指导和管理的人去获得成功来保
证目标得以实现。工程技术是一门科学，其特点是精准、重复性、理论和结果的可检验性
。管理则像一门艺术，其特点表现为直觉、判断力、管理事件的独特性和非重复性。工程
技术是客观事物的民办，而管理则是人的世界。人有思想、感情以及动机，这些都是导致
他们的表现具有不可预测性。工程技术惟客观规律为基础，因此，大部分事件都有规律可
循并能进行预测。
表2 工程与管理
工程师的任务 管理者的任务
规避风险，强调准确性和数学精确度 预测风险，依赖直觉，理性地推测，努力
做到"正确"
以可重复数据为基础，采用合理的科学方法 以粗略的信息为基础，在多变的环境下作
出决策
通过自己的专业技能解决技术问题 以综合他人智慧和行为的能力为基础，解
决技术人员问题
很大程度上通过自身能力完成任务 通过他人完成任务
工程师向管理者的转变
工程师通常是在经济状况或希望免于承担更多责任的驱动下从事管理工作的。一些企
业存在双重的职业晋级标准，得以让优秀的技术人员留在实验室并获得与管理者相同的薪
酬。这种做法在研究密集型玻璃质下取得了极大的成功，例如，约克敦高地的IBM研究中
心及全美能源部研究实验室。
但是，一旦一位工程师进入了管理层，就必须获得新见识并拥有新的工作动机。他必
须会从引领挑战、详细计划、给予他人帮助、承担风险、制定决策、通过他人完成任务及
运用组织的能力中享受乐趣。与工程师相反，管理者是从指导他人工作(非客观事物)、执
行权力(非技术知识)以及产生新的想法(非直接实践)的过程中获得满足的。尽管如此，经
验表明大部分工程师都会对以下三点感到头疼：(1)学会信任他人;(2)学习如何通过他人
做事;(3)懂得如何从与他人工作中获得满足。
从工程师变成管理者需要迈出很大的一步。要成为一名成功的管理人员，工程师通常
必须开发个人才能，获取新价值观，拓宽眼界。这些都需要时间，接受在职和非在职的培
训叫以及合理地规划职业生涯。简而言之，工程师只有通过有效的职业规划才能成长为一
名优秀的管理者。