项目经理案头手册学习系列【2】
项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
考虑一个研究开发项目，可作为两个项目处理：第一个研究项目，有独立的目标、可交付成果、项目团队等等；第二个是开发项目，有不同的目标、可交付成果，甚至可能有不同的管对。
在我的理解中，项目需求分析阶段就是第一个阶段，它的任务是定义问题。
项目管理步骤1：确定概念。概念是粗略的，因此下一步应该是制定问题，确定问题。
步骤2:制定问题、前景和使命说明。制定问题的方式决定了解决方案的可能性。因此不同的需求会有不同的设计，需求是不完善的，则设计必定也是失败的。这一事实说明：在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。
步骤3 ：生成项目被选战略。如谚语所说：惩罚猫的方法不止一种。对许多项目可采用不只一种土建以达到所要求的结果。
在技术性项目中，应用成熟技术可以降低风险，应用尖端技术会使风险增加，但可以得到竞争优势。
步骤4：选择并评估战略。一个战略必须通过下面的四个测试，才能被认为是适合的：
步骤4A:绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗？
步骤4B:识别的风险可接受吗？通过这种方式，风险不只是得到了识别，而且得到了管理。
步骤4C:结果可以接受吗？当采取行动解决一个问题时，附带的效果就可能出现，这是所采取行动的非意想结果。
步骤4D:战略通过立场分析了吗？ 立场分析图中一边是有助于项目实施力量，另一边是可能妨碍或阻碍实施的力量。
针对立场分析，确定的各种力量，可以用三种方法处理，它们是：
（1）加强积极力量，使之一定大于消极力量；
（2）找到避开消极力量办法；
（2）找到某种消弱或消除消极力量的方法。
处理力量对抗最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。
步骤5：以上各因素都可以吗？
步骤6：制定实施计划
这一步骤确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少，等等。最重要的是，决定如何将客户需求转化为解决方案。在这一阶段，将工作分解结构，用CPM和PERT制定进度，分配资源，指派责任，制定控制系统等等。
步骤7：每个干系人都认为计划可行吗？
步骤8：签署项目计划并建立项目笔记
干系人签署计划，从而表明它们同意这一计划。这表明它们同意开始执行计划。
步骤9：执行计划。
步骤10：进展可以吗？
随着工作的进行，对执行情况要进行监控。监控的主要工具之一是挣值分析。只有当绩效目标达到了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有达到了客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。
步骤11：定义可行吗？
这个检查点确保我们努力去解决正确的问题，而不是错误的问题。如果回答是否定的，在模型中要全部返回到步骤2
步骤12:战略可行吗
步骤13：计划可行吗？
计划没有被遵循，在许多情况下，其原因是没有提供充足的资源，如果是这样，就必须增加新的资源，否则，就要重新作项目计划。注意，可以通过补充人员或加班来增加资源。
步骤14：所有工作都完成了吗？
步骤15：进行最终的总结经验检查
在认为项目实际结束之前，应该进行最终的总结经验检查。检查的目的是，掌握什么做的好，什么可以改进，以便在以后的项目中取得进步。
步骤16：结束项目
写好最终报告，将包括所有文件的项目笔记放在中心文档。