首先说一下，这个培训还是非常好的，基本上是我碰到的收益最大的一个培训。
考核的顺序
考核一定是从上到下，企业一定要形成目标，然后层层分解目标，考核就是各级对目标达成情况进行打分。
对于一线研发人员的考评
我们都知道，对于一线研发人员，是不适合用KPI进行考核的，这里建议采用PBC(个人绩效承诺)方式对员工进行考核。即首先员工进行个人业绩承诺，制定个人对于部门、项目以及个人成长上的目标，同时制定如何达成该目标的计划。最终，通过评价业绩达成情况以及对于团队的贡献，来评价一线研发人员。另外，对于研发人员的考评，应该采取ABCD等级化方式(比例约为1:4:4:1)来评定研发人员。因为评价一个研发人员是70分，还是75分，非常困难，而且你很难就70分和75分的差别和研发人员达成一致。考评一定要沟通。研发考评，对于竞争性公司，一定要强制排序，以传递市场压力。
中小型企业文化建设比考评重要，更要侧重建立文化引导(要肯定“假”积极)。考评的结果，不光是绩效，更要有价值观。
另外研发人员的奖金还需要和部门考评挂钩，部门考评也要按等级化方式评定。即形成等高线考评法。
考评周期
研发人员考评一般不采用里程碑方式。一般采取固定周期考评。一般认为，月度的时间太短，年度时间太长。所以一般建议采用月度跟踪，季度考评，年度评定方式进行。对于我们实际来说，我觉得我们也应该增加月度和季度的考评活动。
研发考评容易碰到的问题
- 流于形式。2. 主观判断，没有客观标准。3. 轮流坐庄。4. 过于复杂。5. 绩效标准不能甄别优秀的绩效， 做的多，错的多，不做事，没错误。
研发绩效原则
- 结果导向。2. 客观性，用事实和数据说话。3. 关联团队，团队是利益的共同体，他会影响每个人。
开发人员奖金如何构成
研发分为预研和开发，预研人员的奖金不与销售金额挂钩，开发人员的奖金与销售金额相关，但是不是强相关。研发的奖金要形成奖金池。即按当年的销售额度比例固定提取到研发奖金池中。然后开发人员的奖金从奖金池中提取。收益好的年份奖金高一些，收益低的年份奖金低一些，但不是严格和公司当年盈利情况成正比。这样保证研发活动的持续性。研发人员的奖金不以项目收益作为主要决定因素，避免对公司长远产品形成资源挤出。
奖金构成考虑的因素有：1. 新产品销售占比(S1)；2. 老产品毛利额(S2)；3. 人均利润率增加(M1)； 4. 管理指标(千行代码BUG率，人员培养指标等) 5. 因研发而造成的不可回收的服务费用(M2)。
奖金=S1*K1+S2*K2+M1*K3-M2*K4。
研发支出构成
必须要进行预算管理，一般销售的10~15%用于研发支出，研发的10%用于预研，预研的10%用于对外合作。研发的支出要保证，并且用于研发的预算一定要花完(并且要监管资金用途)，保证研发的持续性。
其他
研发职能部门，一定要建立起研发积累，即建立货架技术，让做产品像搭积木一样。