一、项目
二、项目管理
三、项目管理的起源
四、项目管理的本质
一、项目
项目（Project）是指为增加某一独特的产品或服务的价值所做的一次性的、有限的努力。这里，“一次性”意味着项目是有特定的开始和结束时间，而“独特”则意味着任何一个项目具有自己的特点，即与其他项目一定存在不同之处，这些不同之处表现在项目的目标、范围、质量、成本、时间、资源等多个因素中的一项或几项。所以还可以说：
（1）项目就是在特定时间内解决特定的问题或达到特定的目标；
（2）项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模和预算，通常还有一个临时性的项目组；
（3）项目包含了一系列独特的且相互关联的活动，这些活动有着一个民孤儿的目标，必须在特定的时间、预算、资源等条件下，依据规范完成特定的任务。
项目管理的有关概念：
顾客：委托工作并将从最终结果中得益的个体或团体
用户：使用项目的最终交付物的个人或团队。有可能和顾客是同一个（类）人。
提供者：负责提供项目所需物品或专业知识的一或多个小组。有时又称为供应者或专家。他们负责项目的输入。
程序（Program）：按照协调原则选择、计划和管理的项目集。
项目委员会：由顾客、用户方代表、供应方代表组成。项目经理定期向项目委员会报告项目进程和面临的突出问题。项目委员会负责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。
项目委任书：来自项目外部，形成参考条款并用于启动项目的信息。
交付物：是项目的产出项，作为项目要求的一部分。它可以是最终产品的一部分或是一个或更多后继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型，交付物又称为“产品”。
项目经理：被授予权力和责任管理项目的个人，负责项目的日常性管理，按照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。
项目质量保证：项目委员会确保其自身能正确管理项目的职责。
检查点报告：在检查点会议上收集的关于项目进展情况的报告。该报告由项目小组向项目经理提交，其内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。
例外报告：这是一个由项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外，对后续工作进行分析，提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方案。
项目具有下列特性：
- 目标性，其结果只可能是一种期望的产品或服务；
- 独特性，每一个项目都是唯一的；
- 一次性，有确定的起点和终点；
- 约束性，每一个项目的资源、成本和时间都是有限的；
- 关联性，所开展的活动是密切相互关联的；
- 多方面性，一个项目涉及多个方面、多个相关利益者，如委托方、总承包商、分承包商、供应商等；
- 不可逆转性，不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。
（资产组合（项目集（项目）））
二、项目管理
项目管理，简称（Project Management, PM），项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个特定的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、知道和控制，不断进行资源的配置和优化，不断与项目各方沟通和协调，努力是项目执行的全过程处于最佳状态，获得最好的结果。项目管理是全过程的管理，是动态的管理，是多个目标之间不断地进行平衡、协调与优化的体现。
项目管理包含对工具、人和过程的管理，并受到多方因素的约束。
人是项目管理的主体。
通过对项目的管理，才能达到项目的目标，才能在时间、资源和成本的限制下完成项目的任务。
项目管理的挑战：
（1）在范围、时间、质量和预算等条件限制下达到项目的各项目标。这也是最大的挑战
（2）为满足预先定义的项目目标而需要的各种资源的分配、整合和优化。
三、项目管理的起源
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最著名的项目管理知识体系：（3个）
（1）美国PMI推出的项目管理知识体系（PMBOK）。
PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，从知识领域的角度将项目管理过程分成10个项目管理知识领域，定义了47个基本的项目管理过程，从过程输入、输出以及采用的工具和技术的角度给出了项目管理过程的详细描述。
（2）英国政府商务部（OGC）出资研发的PRINCE。
基于过程的（process-based）、结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。每个过程定义关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。
（3）IBM公司的全球项目管理方法（World-wide Project Management Method,WWPMM）。
该体系由4个有机部分组成，即项目管理领域、项目管理工作产品、项目管理工作模式和项目管理系统。项目管理领域可以理解为项目管理的知识领域，与PMBOK中的9大知识领域类似，但在深度和广度两个方面对PMBOK进行了扩展，以符合大型IT项目管理的行业特点和现代管理理念。
四、项目管理的本质
项目管理的目标，就是以最小的代价（成本和资源）最大程度地满足软件用户或客户的需求和期望，也就是协调好质量、任务、成本和进度等要素相互之间的冲突，获取平衡。项目管理的本质，就是在保证质量的前提下，寻求任务、时间和成本三者之间的最佳平衡。
项目管理的对象：
有效的项目管理集中在对3P——人员（People）、问题（Problem）和过程（Process）的管理，其中人是决定性因素。
（1）人员必须被组织成有效率的团队，他们的潜力需要被激发出来，为此，我们要为项目团队及其成员建立有效的沟通途径和方法，以实现人员之间、团队之间、管理者和被管理者之间的有效沟通。有效的团队应建立合适的组织结构和工作文化，并通过一系列活动提高团队的凝聚力和战斗力，共享团队的目标和文化，并最终有能力圆满地完成任务。
（2）问题在软件项目管理中表现为流程不清粗或控制不严，应用领域知识不足，需求不断变化和不一致，沟通不流畅等。其解决办法是找出引起问题的根本原因在哪里，然后正对问题本质找到解决办法，以求彻底解决问题。如果项目管理者具有缺陷预防意识，对问题有预见性，能避免问题的发生，防范风险，防患于未然，项目的成本就会大大降低，项目成功的机会就会更大。
（3）过程必须适应于人员的需求和问题的解决，人员的需求主要体现在能力、沟通、协调等上，问题能在整个项目实施过程中得到预防、跟踪、控制和解决。也就是说，一套规范且有效的流程是保证项目平稳、顺利运行的基础。
项目管理的主要职能：（5点）
（1）识别需求，确定项目实施的范围；
（2）在项目计划和执行过程中阐明项目干系人（stakeholders）各种需求、担心和期望；
（3）在项目干系人之间建立、维护和进行积极、有效和协作的沟通；
（4）管理项目干系人以满足项目需求、成功地实现项目的交付；
（5）平衡项目各种限制或条件（如范围、质量、进度、预算、资源、风险等）。
项目成功的标志：
一般来说，项目完成了既定目标，满足了项目三要素——时间进度、成本控制和质量要求，就可以认为项目成功了，而有时候，一旦项目的成果被顾客接收就可以认为项目获得成功。
（1）在规定的时间内完成项目；
（2）项目成本控制在预算之内；
（3）功能特性达到规格说明书所要求的水平（质量）；
（4）项目通过客户或用户的验收；
（5）项目范围变化是最小的或可控的。
（6）没有干扰或严重影响整个软件组织的主要工作流程；
（7）没有改变公司文化或改进了公司的文化。
项目成败收到4个方面的影响：项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。
为了确保项目成功，需要进行有效的项目管理。项目管理，就是定义目标和流程，建设组织，通过工具、管理方法来保证项目的成功。目标、组织、流程、工具和管理，形成一个项目的管理体系，缺一不可。