创新模式
一、用“用户价值公式”衡量创新
互联网不是存量竞争，而是增量竞争。在增量市场里找机会。
俞军对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。
俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。
- 为什么在存量市场中竞争先发优势那么重要？ 同维度竞争，先发优势是很高的门槛。有替换成本。
- 为什么BAT打创业者非常容易？ 同维度竞争，体量大占优，即使它后发。从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。
替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
小企业、创业者还有什么机会呢？小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。
俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。
二、 用“交叉视角”跨界创新
未来已来，只是分布得不均匀。
“相邻可能”——我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。
为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。
三、怎样从新要素到新物种
如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。
我们把互联网商业简单地抽象为三个要素，产品、流量和转化率。那么，实体商业可以简单地抽象成四个要素：产品、空间、流量和转化率。
实体经济要拼位置，为什么？因为位置即流量。
例子：亚朵酒店
别人只能收房费，但亚朵酒店至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。
总结一下，新产品一定要有新要素，否则没有竞争力。
新要素有两种：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。
四、三级火箭：深度讲解互联网降维打击
互联网公司的三级火箭是什么意思？
第一级，头部流量。
第二级，沉淀某类用户的商业场景。
第三级，完成商业闭环。
360的第一级火箭是免费杀毒工具；第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台，进而推出360安全浏览器和360安全网址导航；第三级火箭就是它最终承载的商业闭环， 从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。
小米公司的第一级火箭是手机；二级火箭是它的一系列零售场景， 小米商城、米家、小米之家、小米小店；三级火箭是一个高利润的产品。
陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这就是陌陌的三级火箭。
要玩三级火箭，有几个必要条件。
第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。总原则就是一级比一级低频。
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。
为什么？ 首先，他要有强大的融资能力。 一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这是一笔很大的钱。没有势能的人，很难募到这个规模的钱。
其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。 得到App快速扩展了这么多的好老师，这并不是随便可以做到的事。
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。
五、颠覆式创新：成败价值网
什么叫价值网？《创新者的窘境》里有这样一段话：
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。
企业真正的管理者，就是识别自己赖以生存的价值网。这个管理者应该建立一个组织，与这个价值网进行资源对接。
混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。
企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区。
我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。。
因为资本所要求的增长是个魔咒。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。
良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。
如果是一个新的增量市场，意味着这是一个新的价值网。传统老企业，它的组织心智不一样，所以它没有办法和你一样去做出反应，因此我们创业者充满机会。
什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。
联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续；诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续。
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？
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好产品体系用三个层次再总结一下，分别是：中观、微观、宏观。
中观套路：学习招数
什么叫中观？就是套路。
练好套路可以自我排查问题，便于和团队沟通。但，靠套路成不了高手。
微观体感：成为高手
在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。
宏观能力：打大仗
那什么是宏观能力？就是打大仗的能力。
锤子手机的微观体感和中观套路如何？很好啊。比起小米手机，差在宏观能力。
在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。
做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。
雷军和“风口论”
雷军：“只要站在风口，猪也能飞起来。”
他做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己：我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能。
“女性创业，不要抢风口。” why？
抢风口，背后的一个核心能力是抢资源的能力：争夺最好的团队，争夺最大笔的投资，争夺公众最大化的关注，争夺合作伙伴最优质的资源与配合……
马云的组织观：
三级组织是共同规则。一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理。
二级组织是共同利益。平时管士兵是共同规则；打仗要攻城了，谁先进城有赏，这算一种共同利益。老板和员工之间，是共同规则；老板和股东之间是共同利益。
一级组织是共同信仰。GCD的故事，就是有信仰的组织。
顶级组织呢？是至情至性。（桃园结义三兄弟）
红桃K是“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。
黑桃K是“点线面体”，是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。
而大王是确定性，小王是依赖。这就是我们最后确定的4张牌。
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。
商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。
所谓自信是在不断的创造与反馈中建立的。盐是如此。互联网也是如此。
2011年，有两个重要的产品，微信和小米手机。
互联网时代结束了。2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司。
愿你拥有专业化视角和专业化能力。看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源。