一、增长的作战地图
It’s all about long term.
1、增长
年营业额、利润的增长，和国家GDP增长水平相当，甚至更低，这种状态就是维持。（跑输大盘）
GDP 两倍；若是在成熟市场依靠管理也能实现，称之为惯性增长。
GDP4倍以上；在成熟市场，需要有红利才能实现，比如龙头红利、品牌效应、规模效应、网络效应等等。
打破界限，即是增长。
企业的死：失去战斗意志。（企业的死亡来自企业主导战斗意志的破产。）
企业的退：善败者不亡。
2、企业
草莽企业、腰部企业、头部企业、顶级企业
不同的动机，就需要匹配不同的资源来入场，入局的打法也不一样。
草莽企业：看到机会先冲再说，也许能把南墙撞破。 但速生速死。
找到破局点，坚决锁定资源。草莽初创要做到这个方向才能向前走。
腰部企业： 在一个系统生态中中投入资源，构建价值增量，牢牢地运营了一个生态位，从而扎下根来。
腰部企业，生于找准生态位，深深扎根。所以要有系统观，因为你的资源来自系统。
首先，你要大致理解你依附的系统，它为什么存在。
其次，做重要的事。
头部企业：如何抢到制高点，终结这场战争。
如何找到制高点？这是世界版图的差异。
百度是PC互联网的流量之王，但没能再次登顶为数字内容的王者。
张一鸣觉得世界由人流、物流、资金流、信息流组成。而他要成为这个世界信息流的集大成者。
顶级企业： 一直在观察周期，一直在琢磨着如何利用周期，一直在为跨越周期做准备。
考验顶级企业家的是历史观。在下一个周期里，成为千亿美金超级大公司，而谁会被周期消灭。 大成靠周期，大毁也是因为周期。
技术周期、市场周期、产业周期、用户生命周期、正式周期、企业家个人的人生周期。。。。。。 跨越周期，才能成为顶级企业。
小成靠机会和技巧；大成靠趋势和周期。
eg: 阿里成功跨越了三次周期，从PC互联网到移动互联网，再到智能商业。
华为30年里四次跨越周期，从模拟通讯到架设互联网，移动互联网，再到数字时代的云计算。
主动增长的核心能力也就是面对变化，作出决定的能力。
信息环境——信息优先； 决策模型：决策就是发散而收敛，决而能行。
