这两年经历了几个团队，有从传统企业剥离出来的互联网产品团队，有比较纯粹的互联网因子创业团队、有完全还活在传统大企业里的创新团队。曾经有个VC合伙人说：传统企业不懂互联网，我当时不以为然，现在看来，不是不懂，准确的说是不去懂，当然也搞不了。对比传统企业团队和强互联网创业团队，其做事氛围真的差距很大，而且那种传统企业的做事氛围往往起反面因素，我最早进入的那个传统企业剥离出来的产品团队据说已经解散，一个花了不少钱请了不少人的团队最后却无法掌控一个小产品，相对来看，也有小团队把一个产品做得有声有色，这完全是不同的活法，甚至可以类比体制外和体制内不同的活法。当然也许中国的大企业都是体制内。
传统大企业玩互联网就是玩钱，而且强互联网团队是玩人才、玩团队、玩执行，传统大企业做互联网的初始团队都是自身IT团队为初始，中国企业IT的历史估计也就十来年，初期被老外的概念忽悠钱，走到今天，有些企业开始主动建设，不过感觉和政府机构建楼堂馆所一样，到底用来做什么，谁清楚？有钱的大企业的IT团队之臃肿低效看上去就想到了乱坟岗子一样：毫无布局、杂草丛生、死气沉沉。本身就先天不足，现在又要揠苗助长，怎么可能长出美味的果实，这样的团队怎么和那些狼性互联网团队拼？当然了，IT提供的效率，互联网要做的是商业利润。有钱的大企业，今天碰到个事了，招个人进来按个岗，事情完了，这人就可以边看网页边上班把这个事运维下去，招个把人进来还算好的，最怕的是从上到小都是二把刀，P大的项目组成一个连营团级团队来搞，以前黑屋子项目企业外干的事情搬到了企业内。这种连自身效率问题都解决不了的团队搞不了企业IT效率，更不要说互联网的商业利益、如今互联网对企业营销的影响，导致互联网对企业IT有一种从外到内的倒逼式改造。不过这对大企业没有用，因为大企业一般不会被逼着。于是乎，传统大企业玩互联网的结果就是让一些老员工终于有了提内部Level的机会。真正要想做出杀手级互联网产品，那真是太难了。总体来说三差：企业文化环境差，人力环境差，主体执行能力差，这三差将导致传统企业很难做成互联网服务或产品，这也许就是万达扔50亿做非凡网连个水花都没砸出来。