大道至简第三章阅读感想
第三章的标题为“团队缺乏的不只是管理”，开始的部分介绍了三人为众-什么是团队。《汉书》中说“言人三为众”，是指三个人就算得上是“众”了。这里的“众”应该理解成一个群体，亦或者说是一个团队。团队是至少以三个人为规模的。为什么呢？首先一个人算不得团队，那是个体。两个人则互相支撑，古文中“从”字是二人互立，就是这个意思。然而二人互立并不算团队，因为没有监督。三个人便可以构成团队，这样便有了团队的一些基本特性：主从、监督和责任。这样如果一个团队的项目失败了，最后应该是找领导，负责管理的那个人。
后面介绍了做项目不等于死亡游戏，因为不会有人因为项目做不成，就要递交辞呈，那样就没有人做项目经理了。从管理角度来看，项目失败与否与项目经理的经验直接相关。项目的成功是两个方面的评估：项目完成质量和项目完成时间。经验丰富的工程师能尽可能接近地预估工期，但没有办法保障(预估的)工期是绝对正确。由于没有绝对正确的工期，所以项目的完成时间可能总是被进度变更所修正，所以项目也就总是不能“成功”。只有经验更加丰富，才能更尽可能地逼近“正确的工期”。因此在此之前，项目经理面临的就是失败。所以项目经理是需要时间来成熟的。他需要有机会来承受错误，而不是一开始就享受成功。
另外关于管理当中的体制问题，旧的公司转型到新的公司，不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍就要可以的了。在这一个转型期，第一要务是解决“体”的问题，也就是“组织机构建设”的问题。有了确定的团队模式，才能寻求相应的管理制度，并且才能把这样的制度实施在团队之上。即皮之不存，毛将焉附。
关于一个团队当中的制度问题，也有介绍。如果一个员工犯了错误，开除也是需要有前提的。中国人常说不知者不为过：员工不知道，管理者也没有给他知道的条件，那怎么能说是他的过错呢？如果因为不知道而出了问题，那管理者首先应该自省才是。不管是针对谁，制度都是一样的，没有情面可讲的，常说的“特殊情况特殊处理”在制度面前行不通。规矩一旦被破坏就形同虚设，反而被员工作为笑柄，用来类比其它的制度。如此一来，整个的制度也就离崩溃不远了。因此最好的方法是赶紧修订制度，而不是修理人。所以，经常的情况下，动摇了制度的人不是犯错的员工，而是管理者自己。
当这些都具备了之后，不能盲目的就去做开发，还有一些要去做，就是在项目开发中，每个人要找好自己的角色，如果有既不归任何人管理，也不管理任何的他人，那还是早早的开除好了。之后，团队里面还有各个部门的经理，负责本部门的事务。如果搞不清自己的角色，那么这个人在这个团队里也就没有意义了。
管理者最好不要参与开发的事情。因为要改变一个人都难，何况是改变一个团队的既定习惯。所以管理者应该先观察整个团队，然后在必要的时候做出管理。
当观察好团队的问题之后，需要做出改变和分工。在分工之前，那个团队只能算是一个没有组织与合作的群体。被优先考虑的是弹性分工，确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新的角色，但首要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个角色。能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先是思想的转换。更好的选择是明确分工，而不是弹性分工。应该明白，重要角色的更替通常是极具风险的，例如项目经理或者开发经理；频繁的开发人员的调度也会直接影响到工程的质量和进度。因此，明确分工管理职责。做管理≠做伯乐。