遇到不少打工人说自己工作没有激情，焦虑迷茫看不到未来，怎么办？
我的建议是向创业者学习，你不需要立马辞职去创业，可以先用创业者的心态去工作生活。像成功创业者一样把握好机会，去努力创造价值、传递价值，不断追问自己：到底决定做什么（what）？为什么这件事情有价值（why）？为什么现在是进场的好时机（why now）？如何把这件事情做好（how）？为什么我们是能够做好这件事的团队（why us）？
其实，不管现状如何，你都可以选择活的像个创业者，至少可以先转换心态试一试，万一适合你呢。
下面是在陆奇演讲中摘录的内容，不管是否真的在创业，都值得学习一下。
1. 创业者如何决定做什么（选择方向）
首先决定创业做什么。我们要从需求、技术、市场三个方面做综合的判断，只有三者有交集的地方才是一个好的创业方向。
建议大家建立一个体系来帮助自己做出这样的选择，首先第一步是观察，通过阅读和交流来实现，比如你对直播感兴趣，那么跟直播相关的所有文章你都可以读，跟直播相关的人，都应该尽量多地去交流，尽可能地获得跟直播相关的信息。第二步就是思考，思考的核心工作是梳理信息，并对未来做出判断，比如两年以后直播会发展成什么样子，现在的行业还缺什么新的企业，它的商业模式应该是怎样的，有了对未来的判断以后，需要设立命题，一般情况下，这个命题大概是”我可以做出XX产品，用XX样的商业模式，建立一个XX样的创业公司“。第三步就是尽快去验证这个命题，去做行业研究，并访谈行业内的人，尽快去验证你的假设，并不断迭代你的想法。
创业在早期阶段，我们不可能想得非常清楚。网上有一个视频，Facebook的创始人扎克伯格分享了一个观点：做任何一件大的事情，你在早期是没法想得很清楚的，如果你一定要想得非常清楚才起步，极有可能会错失创业机会。因此，关键是要有勇气去迈出第一步。
如何迈出第一步？核心是打造一个MVP（最小可行产品），也就是一个可以让你去试的最小产品。有了MVP以后，就需要小步快跑，快速迭代，这是唯一可以提高创业成功概率的方法。如果你已经有足够的信息验证原来的方向走不通，就没有必要继续去碰壁。也同样需要拿出勇气去改变方向。
决定创业做什么，这本身是一个不断迭代的动态过程。
2. 如何明确做的项目具有较高价值
为什么我们做的事情具有很大的商业价值？建议每个创业者一定要投入精力做价值分析，这至少包括如下几个点：
（1）分析商业类别
商业类别是由供给决定的新赛道，叫category（商业类别）。你需要做一个规模和成长速度分析，其中成长速度很重要的一个指标叫年复合增长率（CAGR），创业者选择的创业赛道年复合增长率至少30%以上，最好能到50%或以上。反过来说，如果你找到的赛道年增长率小于10%，即使你做得再大，估值也不会很高。
除了增长率需要比较高，赛道体量还需要比较大，就像云和电商，它们都是体量巨大的赛道，子赛道里面的企业都可以做得很大，比如拼多多。
（2）分析天花板（TAM）
我们有一个简单公式可以估算天花板：
P （使用价值）X Q（使用规模）
其中，使用规模（Q）是“有多少用户/商家会用你的产品”；使用价值（P）则是“用户用你的产品与不用的情况对比”、“你的产品和替代品对比的价值”，对比结果应该是成本具体降低了多少，或者产出具体提高了多少。计算一下P 和 Q的乘积，就可以估算赛道的总体天花板了。
（3）分析获得价值的可能性
创业者核心需要分析付费模式是什么，销售模式是什么，是否有足够的渠道可以卖给客户。历史上很多公司失败的原因就是产品卖不出去，或者市场的销售成本远高于获得的商业价值。
渠道很重要，因为没有渠道的话，产品会卖不出去，如果渠道成本过高，创业公司则会活得很艰难。
除了上述分析商业类别、天花板和获得价值可能性这三点以外，创业者还需要想清楚公司潜在的商业价值。我们做了一个比喻，用“碗里的”、“锅里的”、“田里的”这一组概念来类比公司在不同阶段的价值，具体如下：
碗里的：就是用今天的产品，按今天市场能够触达的渠道去销售，假设占领市场10%的份额，计算能获得多少收入，以及未来5年能获得多少收入；
锅里的：就是今天的产品可以延伸出来的产品，比如华为做了手机之后延伸做电脑；另一种延伸是用同样的基础产品去占领毗邻市场，比如从印度卖到巴基斯坦，这些方式带来的收入就是“锅里的”价值；
田里的：这往往是基于你长期长出来的核心能力，溢出到新的赛道。谷歌就是这样一家公司，它的核心能力是大规模的用机器学习驱动的计算系统，它的第一个生意是搜索，第二个生意目前看来是自动驾驶，而自动驾驶本身就是大规模计算系统，用机器学习来驱动。
3. 如何判断进场时机
美国有一个创业者叫Bill Gross，他做了大量数据分析研究创业成功的要素，结论是创业成功的第一因素是时机，也就是什么时候进场，它描述了任何一个技术驱动的创业公司都会经历的曲线。
早期（上图蓝色部分）是创新者，他们是尝鲜的人，再差的产品他都会用，所以早期有几个用户，信号价值不一定重要。
第二部分人叫有远见的人（上图左侧红色部分），他们往往是企业高管，对未来有自己的想法，他们希望找到新的技术能力，帮他实现对未来的愿景。他们对价格不敏感，风险承担能力比较大。这波人比较重要。
第三波是早期采纳者，这波人对技术比较开放，永远愿意用新的技术产品，但是他们一般比较务实，在企业里会扛业绩，他们是否采纳新技术产品的核心判断是：竞争对手用不用，同事用不用。他们是技术产品成功的关键。
有远见的人和早期采纳者之间存在裂缝（如图），这就是我们常说的“鸿沟” ，历史上的企业创新，大部分都死在鸿沟里，所以时机很重要。
乔布斯曾经有一句话，判断方向其实比较容易，判断时机往往很难。以苹果为例，苹果永远不是第一个做手机、手表、平板电脑，但是苹果选择进场都是泡沫破灭、市场已经被教育后的时间点。
另外，我们发现越来越多的创业者，比如做脑机接口和量子计算的创业公司，他们即使知道现在进场还太早，但是为了避免将来市场进入红海，他们会选择提早进入。需要提醒的是，这类创业者需要打造自身的长期造血能力，尽可能让公司活得更久。
4. 如何打造能力建立壁垒
创业者经常被投资人问：你到底有什么样的能力可以形成壁垒？大厂进来竞争，你怎么办？每位创业者都需要思考这个问题，我们总结了几种常见壁垒：
网络效应：简单来说就是用户越多，产品越好用，社交就是典型的例子。它往往可以形成 winner take all（赢家通吃）的市场，长期则是一家独大。
强规模效应：大部分企业都有规模效应，但有的是强规模效应。比如有很多数据累积的企业，他们是可以形成很大壁垒的。
特殊能力，特别是技术驱动型创业者，可以通过专利来形成壁垒。
市场位置优势：特别是2B企业，因为2B销售很难，但是成功销售进去之后出来也很难，因为客户切换成本高，你只要进去就出不来，这就可以成为壁垒。
长期的壁垒是品牌，但是对创业公司这需要较长时期才能形成。
5. 如何打造能胜任的团队
为什么你们团队可以做好这件事？早期创业团队一定要会回答这个问题。
下图是一个思维模型。左边的圆圈内核是创始人团队，我们认为一个企业能不能走远，本质上是由创始团队决定的。创始人团队有几个能力特别重要：
第一是判断未来的能力，对未来一定看得远，要有独到的见解。
第二是沟通的能力，早期沟通特别重要，想清楚、讲明白是非常核心的早期能力，因为早期获得资源，比如融资，雇人，战略合作等，都需要靠沟通能力。
第三是行动导向、解决问题的能力，创业公司每天都在解决新的问题，快速解决是核心，任何问题都不要超过一个礼拜，大的问题永远可以拆成子问题。
第四是长期的内在驱动力，为了获得财富去创业是没有问题的，但是长期还是需要一个内在驱动力，因为有很多时候，创业会艰难到走不下去，或者财富自由后还是需要继续做下去。
创始人团队有了内核能力就可以不断吸收新的人才进来，未来可以满足客户和用户，去触达市场。
此外，还要有触达用户的能力，包括增长、销售、渠道、一切能力最后都是要触达用户，而且光触达还不行，还得收费，能够盈利，拿到高毛利，只有这样才能跑通。
创业公司估值A轮到B轮凭什么涨一倍，就是因为这些能力提高了、风险降低了，等公司上市后进入二级市场，风险就更低了，分析师都可以把下一个季度收入预算出来。