测试经理的工作：
1、测试工作流程的搭建、完善；涉及部门的相关公司体制（例：绩效考核等）；
2、测试项目的裁决和资源分配，资源的分配，包括人力资源和一些软硬件资源。；
3、如果测试部门未进行测试人员的水平区分，或者测试部门人员比较少，那么测试经理自然也负责对部门内的培训工作；
4、如果公司无单独的质量管理团队，那么相对测试经理需要做QA的角色。
5、最后也是比较重要的一点，就是负责和各部门间的管理协调和沟通工作
中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：
1. 领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
2. 计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
3. 指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
4. 控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
5. 协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
6. 授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。
7. 判断能力
判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
8. 创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。
领导力更需提升
一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。
说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。
那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：
1. 学会用老板眼光看企业。
在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。
2. 从被领导中学习领导。
在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。
软件测试管理常见问题及其回答
1、测试负责人要进行严格的测试进度跟踪吗？
很多时候，由于人力资源的不足，测试项目负责人都是在执行测试，这样就使整个项目缺乏控制，一些问题（例如：有些成员的缺陷质量不够合格；开发人员修改不及时，系统某些功能发生严重问题导致部分功能无法测试。）得不到解决，耽误了进度。所以测试负责任必须全程监控项目，尽可能多的掌握信息。通常，测试负责人需要完成下面这些内容的管理工作：
测试用例执行情况；
每个测试员提交的缺陷情况；
测试中是否发生突发问题。
2、 测试也有版本控制吗？
这里的版本主要是指测试对象的版本控制，也就是指对开发部提交的产品进行版本控制。在开发小组版本管理不规范的情况下，测试小组进行版本控制十分重要，要保证测试对象是可以控制的。建议开发和测试双方进行明确的约定，可以各自指定专门的测试版本负责人，制定提交原则，对提交情况进行详细的记录，这样基本避免了版本失控导致的测试失误或无效。
3、如何处理测试人员的流动问题？
人员流动不仅仅是测试部门，这是IT行业的普遍现象。从管理者角度，主管需要多多和团队内成员进行沟通，建立一个融洽的团队环境，及时掌握情况，可以早些进行相应的调整。但是只有企业建立好的用人制度，给员工提高广阔的发展空间和好的培训学习机会，才能从根本上解决这一问题。
加强项目管理，强化文档管理并保证文档的有效性，可以大大减少由于人员流失带来的损失。同时，测试部门要建立培训机制，使新到员工接受直接或者间接的培训，快速适应工作。
4、为什么开发人员经常抱怨测试工程师提交的缺陷质量太差？
我们经常听开发人员说：“这不是缺陷！”，“这个缺陷没有，因为我的系统上运行正常！”。测试工程师本身就是做质量工作的，提交的成果本身就应该质量高些，为什么还会有这种现象？
提交的缺陷引起争议是一种正常的现象，例如测试人员描述不清楚就会引起争议。减少甚至避免这种现象的方法是交叉测试，交叉测试是提高测试质量的一个有效手段，当然交叉测试会增加一定的测试成本投入。在测试任务完成后，测试工程师之间互相验证彼此提交的缺陷，就会避免了缺陷描述不清、因运行环境而产生的缺陷等一系列问题，从而大大降低了回归测试以及交流的成本，因而这种投入也是值得的，实际开发人员在单元测试阶段也会进行交叉测试，来提高开发质量。
另外，测试人员一定要按照规范描述测试中发现的缺陷，一个缺陷至少描述清楚概要描述、详细描述、重现步骤三方面的内容，缺陷管理参考第八章的内容。
5、“让那些新手来做测试，反正他们也不会什么”正确吗？
在实际项目开发中，我们常常看到有些单位忽视测试团队存在的意义，当要实施测试时，往往临时找几个程序员充当测试人员。也有些单位尽管认识到了组建测试团队的重要性，但在具体落实的时候往往安排一些毫无开发经验的行业新手去做测试工作，这常常导致测试效率低下，测试人员对测试工作索然无味。
根据笔者的经验，测试团队应首先聘请一名资深的测试领域专家，他应具有极为丰富的同类项目软件测试经验，对软件开发过程中常见的缺陷或错误了然于胸;此外，他还具有较好的亲和力和人格魅力。其次，项目测试团队还具有很多具备一技之长的成员，如对某些自动化测试工具运用娴熟或能轻而易举地编写自动化测试脚本等。
另外，测试团队还应聘请一些外部成员，如验证测试实施过程中，同行评审是最常使用的一种形式，这些同行专家就属于外部测试团队成员的范畴。至于测试团队里的测试新手，这部分人可以安排去从事交付验证或黑盒测试之类的
6、测试同化现象是什么？
同化现象是指随着时间的推移，开发人员会逐渐影响测试人员的思维和对缺陷的判断能力，尤其是针对同一产品，同一组开发人员和同一组测试人员共同配合了很长时间，很多本来是缺陷的问题，由于测试人员对软件“习惯成自然”的使用，会不被当成缺陷，尤其是在开发人员的解释和说服下。同化现象发生可能意味着“恶性循环”的开始：测试人员会帮着开发人员解释一个个缺陷的合理性，一轮有一轮的测试都不会发现问题。
招聘新的人员，不同的测试项目组轮换去测试不同的产品，就可以避免。同时建议产品可以发布测试版，更多的人对其进行测试，就可以发现更多的问题。
7、测试工程师如何避免定位效应？
社会心理学家曾作过一个试验：在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。这种现象称为定位效应，说明人们习惯上凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
定位效应在开发人员和测试人员身上都有体现。例如开发工程师针对某一自己写的功能，经常进行代码移植，这种复制的“功能”，由于上一次经过调试，在新的地方往往不会认真调试，这些代码往往会带来共享变量冲突等许多种类型的缺陷。
定位效应体现在测试人员身上就是测试过的功能不再进行认真测试：在回归测试时，之前由于进行过认真的测试，往往会认为某些功能是可靠，只要验证一些以前发现的缺陷是否修改完成就可以了。这种现象在反复多次回归时表现的更加突出，因为回归测试中很多功能都会进行多次反复测试。众所周知，开发人员在修改缺陷时往往会引入新的缺陷，测试人员的疏于防范就会把这些缺陷带到用户这里。
解决这种问题的方案一般有两个：
(1)完整的执行测试用例：这种方法投入较大，但是在开发产品时最好在最后一次回归测试时测试的执行一次全部的测试用例。
(2)交叉测试：测试人员交叉测试，就可以很大程度的避免定位效应。测试工程师在回归测试时互相交换任务，反复测试某一功能的机会大大减少，从而也就不会“主观的”人员某些功能没有缺陷。
通常上面的两个方法都是结合使用的，既要进行交叉测试，又要全面执行测试用例，测试覆盖面要尽可能的广泛。
8、测试人员忽然辞职怎么办？
目前IT行业人员流动较大已经成为一种不争的事实，员工的辞职大多数都会给组织带来一定的影响，而这种影响基本是不可能避免的。在测试领域，员工忽然辞职也会带来很大的负面影响，尤其测试队伍规模较小时。面对这种情况，我们所能做的，就是如何最大限度的降低这种影响。
根据作者的经验，主要有两种方法：第一种是在测试人员内部建立一个良好的学习环境，大家互相学习，这样某些特有技术不会被某一个人所掌握，而互相学习和提高自身，也是大多数成员愿意做的；第二种就是在组织中进行知识管理，把技术作为知识沉淀下来，这样新的员工在接手工作时容易上手，通过学习快速适应环境。
此外，日常还要注意工作规范化，例如形成尽可能多的文档，都可以降低员工离职带来的损失。
9、测试人员工作发生问题测试经理应该如何做？
测试人员工作发生问题是测试经理经常要面对的问题，作为测试部门的领导，首先要做的是指出测试人员所犯的错误，使其尽快改正错误。
唯一不能做的就是盯着下属的错误不放。总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。英国行为学家波特说：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。身为测试经理要根据测试人员的心理来进行指导，最大限度的调动每个人员的积极性来参加工作。
10、不深入到具体测试工作时，测试经理如何考核员工？
这种现象在测试规模较大的组织中很常见。测试经理应该尽可能的安排每周与每个成员在不被打扰的环境下进行谈话，这样可以尽早发现和解决很多问题。
最为一个测试经理，主要工作之一就是定期的评定组织做了些什么并且是怎样做的。同时还要为员工做一个报告——关于充分了解测试人员正在做什么和怎样做的报告，以此来给测试人员做做工作成绩考核。这份报告要了解到每个人的动态。
测试经理和每个员工重点是谈谈目前的工作，例如大家在工作中的问题或意见；是否需要帮助等。许多管理者经常抱怨没有时间在一周会见每一个员工来谈他们的工作。但是根据作者的经验，如果不能安排时间和员工进行每周的谈话，员工会来打扰测试经理的工作，因为员工很多问题还要要来找测试经理商议。
同时对待员工要用他们能接受的方式，而不是我们自己可以接受的方式。“己之不予，勿施于人”，这条黄金法则可能会对许多生活中的纯粹的社交因素有效，但是并不是总对工作有用。有效率的管理者知道应该逐渐了解每一个员工需要怎样的对待方式。
总之，只有尽可能多的和员工接触，才能更精确的进行考核。
11、测试经理如何面对加班问题？
大多数情况下，作者是不主张加班的。当员工每周工作超过40个小时的时候，他们开始在工作的时候关心自己的事。他们花钱，会给很久没有联系的人打电话，因为员工们一直都在工作。员工不能在太疲劳的状态下完成工作，这是因为他们在工作时不能关心自己，这种情况下通常效率很低。
测试管理工作的重要任务之一就是要创造一个环境，让员工在工作时间内完成工作，同时还要鼓励他们每周不要超过40小时，甚至可以基于他们在40个小时能够完成的工作量给他们酬劳。通常情况下这样做能够提升创造力，从而会逐渐提高效率。
测试工作本身的一个突出特点就是不断重复枯燥、冗长的测试，如果在疲劳状态下，很有可能精力不集中，略过一些重要的测试环节。而且有的时候测试需要编写测试驱动程序，这种情况更需要较好的状态来工作。
12、测试管理者如何面对自己的错误？
每个人都会犯错。我们可能会因为忘记开会而使客户发怒，承认自己犯错是一件尴尬的事情，尤其是管理人员认为对自己负责的项目小组承认犯错可能会失去尊严。如果我们不是经常犯错，承认错误的时候其实能够赢得尊敬。例如我们忘记一次会议，然后为此向同事或者客户道歉，其他的人会理解我们的。
不管做了什么，不要否认或故意忽略自己的失误。故意忽略不会让错误消失，这只会让错误成长为怪物。
13、为什么计划定期的培训?
测试工作和开发工作一样，不但要面对日新月异的新技术，还要学习相关系统的领域知识。只有在不断的学习中，才能做好工作，跟上行业的发展。如果测试管理者没有基于不断的变化而培训员工，就会给组织带来一定的损失。日常培训可以是关于特定项目或者是技术，通常采用下面几种方法：
（1）测试部门内自由交流方式的培训。这种培训的交流比较随意，可以在周五的例会上进行交流，也可以大家一起坐在茶馆里进行交流。方法可以采用“头脑风暴法”，让每个组员讨论一个特定的领域，这种交流方法特别对同时要做很多不同项目的小组比较有益处。当每个人做不同的项目，这会有助于每个人了解你小组所有的工程。
（2）跨部门的互相学习。测试工作需要很多领域以及技术知识，这些知识单靠自学是远远不够的。和其它部门的同事进行交流是一个相当好的办法，大家在工作中可以在技术等各个方面互相得到提高。
（3）外部培训。外部培训尽管投入较高，但也是值得的。这些专家一般在自己的领域非常精通，可以快速提高整个测试团队的水平。也可以通过测试小组介绍一些朋友来进行培训，这种方式可以降低成本。
培训是构造学习型组织的基本条件，也是提高员工水平的重要方法。经常的定期培训，可以增强组织凝聚力，使员工更加愿意长期留在组织中发展。做为测试负责人，定期的进行培训是十分必要的。
14、时间上不允许进行全部测试，测试负责人应该如何做？
这个问题也许十分可笑，可是现实中我们的测试经理们却不得不面对这个问题。这里的全部测试不是指对软件进行遍历测试，而是指测试负责人制定的测试计划包含的全部测试内容。
通常，不管是开发产品还是做具体的项目，都会发生耽误进度的情况。一旦整体进度不能向后延迟，项目相关人员习惯上的做法就是缩减测试时间。尤其在功能还没有开发完成的情况下，这种现象更为突出。
担负着质量重任的测试经理，如何来解决这个问题呢？比较好的做法是按照下面的步骤逐步来完成和改进工作：
（1）按照测试任务的轻重缓急，尽最大努力完成测试任务。在时间不足的情况下，我们应该对测试任务按照优先级来划分，重要紧急的任务先完成。这个时候的测试任务是一种辅助性工作，其目的就是尽最大努力来提高质量。因此，面对这种情况，测试负责人要做的就是带领测试小组充分利用所有资源来保证质量。
（2）在实际工作中和开发人员共同配合，逐步改进工作。只有整个团队的软件开发能力提高了，才能从根源上解决问题。因此，测试负责人要带领团队和开发小组共同寻找适合自己的开发模式，从而使项目规划的更加合理，进而按照预定计划来开展测试工作。
总之，在任何情况下，测试负责人都不应该抱怨。只有积极的面对问题，才能更好的解决问题。
15、公司不重视测试，测试负责人如何开展测试工作？
目前国内的软件公司不重视测试仍然是一种普遍现象。尽管很多公司在意识上已经开始重视测试，但是在具体工作中，往往由于追赶进度、节省资源等方面原因而忽略测试工作。在这种情况下，测试负责人仍要对软件质量负主要责任。在这种环境下，测试负责人应该如何开展工作呢？
首先，要主动去配合开发人员完成工作。尤其是不能抱怨环境，在任何情况下抱怨是不能解决问题的，只能加重矛盾的激化。在此基础上，逐渐显出测试工作的重要性，然后再逐步健全测试体系。
其次，用实际行动来证明测试工作的重要性。只有测试工作的业绩逐步表现出来，人们才会真正的注意到测试的重要性。因此，测试负责人从点滴开始做起，才能逐步做好测试工作。
要想做好软件，把开发的软件产品形成商品，测试工作必须和开发一样重视。否则，质量不好的产品，很快会被市场淘汰的。现代的软件规模越来越大，测试工作也会越来越重要，因此测试负责人只要坚持做好工作，可发挥作用的空间会越来越大。
最后要说的是，如果真的是在一个没有希望的团队里，测试负责人可以考虑辞职。辞职也是一个不错的选择，到新的环境去发挥自己的能力，要比长时间的怀着“郁闷”的心情去工作好的多。
16、测试管理者需要是技术专家吗？
测试管理者在测试项目中的主要任务是制定测试策略，管理测试计划的落实情况，并且还要为测试项目的进行创造良好的执行环境。同时还要调动员工的创造性，对员工的工作作出评估。这些工作不一定要求测试管理者达到专家的水平。
但是在实际工作中，由于测试人员的短缺，测试管理者常常做为测试员来执行具体的测试任务。尤其在规模较小的测试团队，测试管理者的日常工作通常以具体的测试执行工作为主，这个时候更需要测试管理者有较好的背景知识。
总体说来，技术方面的背景知识对测试管理者是十分有益的。例如：分配工作任务、做进度预算，以及一些具体的执行工作，都需要一定的背景知识。当然，做为一个测试管理者，没有必要精通所有的技术，那也是办不到的。测试管理者做到正确的帮助员工最好地完成工作，并且提供最好的完成工作的环境就可以了。
如何成功管理一个团队
1、资源共享，真正意义上的团队合作
团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。
资源共享举措：
图书馆
知识库管理系统，搜集整理各种知识
项目产品事后分析报告，揭露存在的问题
休假会
定期过程审计，是技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。
产品质量信息公布
通过学习交流实现资源共享
不同部门不同场合的多种交流
成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提高，获得和提供友善帮助的机会。
资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任。
正是团队资源共享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道，使整个团队的办公空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。
一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以让自己更清楚团队的实际情况，有利于认清团队工作的目标，从而促进自己工作的积极性，并开创出一片新气象。
2、同一个目标
共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。
要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和谐的共识。团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么，成品会是什么模样，基本的产品策略是什么，什么时候必须完成等。
在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键时刻”，要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的认识。惟有如此，团队才能团结共进，共创辉煌。
3、沟通，上情下达，下情上达，双向而不拘形式
在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。
如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时交流，对消除相互间的隔阂十分有利，能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进。
如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前。
一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。
糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样，会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反，顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量，帮助他们高效地完成工作。
4、敢于放权，善于授权
充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚。
充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权。否则的话，让属下做决定等于弃他于不顾。
在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢，去除自我的狭隘心理，给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。
精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，从而调动整个管理机构有机高效地运转。
学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目，如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而领导者需要放弃对下属行为的控制，转而让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务。这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。
5、同等对待，就是抹杀杰出者的贡献
我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越浓厚越好。
世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相同的个体，而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。
经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。
所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。
6、制定规则的人，就是第一个执行的人
在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。
管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢弃的，一个人没有规则意识会被认为素质低，一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。
管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会.
发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。无论管理者喜欢与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样。管理者对他们有着巨大的影响，他们事事都会从他的身上寻找原型。
规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和行动。
管理者应该树立起“规则意识”。否则，规则就难以维持下去，只有真正做到这一点，并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去，才能够建设出一个成功的团队。
7、授人以鱼与授人以渔
一个团队的管理者，要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。
有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程，注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。
团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求，却不可能帮助他从根本上摆脱被动，他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔”则使成员有了求知的能力，这样才能在今后的工作中掌握主动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。
帮助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务。
团队合作需要学习，而学习更需要团队合作，如果一个团队中，为了发展而形成一种激烈竞争的局面，不但不会促进团队成员的大力学习，还会阻碍学习的进程，使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织，要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气愤，组织内的成员才能共享知识