典型案例：
A公司承接了某小型项目，公司任命刚刚通过公司内部项目经理考核认证的王工为该项目的项目经理。目前项目已进行到了详细设计阶段，在项目实施过程中发现， 项目经理对于技术调研的精力投入较多，导致管理工作不充分，且预计的设计评审工作无法有效实施。从目前情况来看项目经理仅发挥了Leader的作用，无法 站在项目全局高度进行统筹管理，使项目成本、进度、质量存在很大的风险。
风险的概述：
项目管理投入不够, 缺乏项目统筹全局观，使项目成本、进度、质量存在很大风险。
推荐处置措施如下：
预防建议：
1、明确项目监管的授权级别，对刚通过公司认证的项目经理，事业部项目总监应加强对项目的监管和项目经理辅导。
2、合理设置里程碑计划，定期对里程碑阶段目标完成情况进行检查，并及时执行里程碑评审。
减缓建议：
1、PM应认真学习项目开发章程及项目运营规范，掌握项目管理方面的各项知识和技能。兼顾软实力的提升，包括领导力，沟通与协调能力，风险控制能力等。
2、重新进行工作梳理，如存在人员不足问题，协调相应人员，PM需将工作重心转回到项目经理的相关职责。
补救建议：
1、关注项目计划的可视化管理，加强进度监控，日报管理工作例行化。
2、项目总监执行项目绩效评价管理时，通过对各项KPI指标的考核，评价项目经理执行能力，若无法胜任，重新选择合适人员担任。