小公司生存，一般活过第一年，就能撑3年，一般能撑过3年，到第7年遇到坎，如果第7年突破，能活过10年，是想死也不容易，等到第二个七年，可以搞搞人事地震了，因为要二次创业.
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小老板在创业阶段不要相信什么管理大师，管理体系，这都不是成败关键，关键是你是否拥有现金流客户。
什么是现金流客户？
就是这些客户能够在一段时间内给你提供稳定的资金，比方在两三年内，至少一年内可以提供你维持生存的资金，让你可以在一段时间内可以不至于操心生存，然后才能谈得上去发展。
很多公司生存很多年了，我还是当它是创业公司，为什么呢，因为他的公司根本没有稳定的客户，今年做了市场，明年还得重新做新市场，否则没有稳定可靠的资金来源。就算规模再大，门面再光鲜，说垮就垮，有什么稀奇的。
所以小老板腾出精力就是专注客户最有价值的工作或关系，想办法把他变成一种稳定的关系或者服务，变成长期合作，没有这个客户存在，你的公司永远在创业。
这个现金流客户的开发过程，时髦的说法就是寻找商业模式。其实很多时候商业模式一目了然，关键是如何说服有资源的人选择你，你又用行动证明他们的选择没有错。
至于内部管理，永远是解决了生存压力后的事情，创业投入太多精力做内控基本是无价值的内耗，创业公司要凝聚一切能力去响应客户，把客户忠诚度，哪怕是短期的培养起来，这很重要，也是关键。
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（07）–哪些业务不能交给员工做
既然是老板，再小的老板也是老板，就别把员工当兄弟，这叫江湖，不是企业。
公司得有公司的样，员工只要不是老板，就永远不会和老板的心思一模一样，这个道理，做老板的都想过，只怕头脑发热的时候，还有不灵光的时候。
假如你明白这个道理，你就不会：
1、让员工知道公司的财务机密，比如在忙不过来的时候让员工去办理一些银行会计事宜；
2、在关系没有彻底搞定的情况下，让员工负责核心客户的商务工作
3、在客户还没有依赖你的服务情况下，让就员工去全面接手负责业务
4、和员工大谈特谈你的商业梦想，也许是梦想，也许包含了你的商业核心创新点
5、让员工拿着公司合同章去盖合同
6、让员工替你招人，甚至面试还有培训
7、让员工设计部门制度和流程
我不是教你诈，我只是说，不管什么时候，把底牌给自己多留一刻，或者记得一个创业者之所以会觉得创业有价值，是因为创业让你亲历很多事情，而不是让很多事情给你手下亲历，而你继续开始无经验的下一次创业。
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