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  • 写给腾讯同事:又到考核季,亲历讲述腾讯CDG某空降总监如何蓄意干掉无辜员工!...

    写在前面:事情发生在今年上半年,拖到现在才发布,这过程确实非常煎熬,但慢慢也熬了过来。写此文,为清害群之马,护腾讯形象;以我为鉴,也希望能对还在职的员工有所助益。

    【一个概要】 今年8月,我收到C总监1星绩效沟通且因此不被续约后,走上了绩效申诉、干部违纪投诉的道路。最终,我的绩效由1星调整成2星,涉事C总监被免职,降为普通员工。受此事影响,我也离职了。过程中,卷入了原组内7个成员、部门GM、部门BP经理、BG BP总经理、BG PD、集团绩效管理GM等诸多大佬。

    2019年年底,C总监空降至腾讯CDG-FIT 证券产品部-产品增长中心,继续担任总监一职。此后,本中心陆续有4人被逼离职(在我之前,已有2名组员、1名组长离职),1人活水,2人部门内被动调岗。至2020年9月左右,原部门成员均已全部离开。

    【一个心得】当你成为提出问题的人,意味着你也成为了急需要解决掉的问题。别以为各级大佬们会帮你,没有对错、是非、公正,只有得失计较、保与不保的选择。申诉和投诉的每一步,意味着已自断前程,会面对不公、威胁、警告各种心理战术,必须拥有强大的心理,不然,路没走完,就耗死在了路上。

    一、绩效申诉过程

    8月6日晚,C总监同我进行了预沟通,1星绩效,并以此不再续约(我的合同9月30日到期)。

    次日,我开始找人员咨询如何申诉,并收集相关的证据。

    8月7日,我初步整理了绩效申诉的相关材料,找了部门BP经理反馈此事,后又找了BG负责绩效申诉的总经理反馈了此事。

    8月10日,绩效公布。当日上午,部门BP经理询问我:绩效申诉和干部违纪,是否要在一起处理?还是分开处理?我说:是否可以一起处理,这里有因果关系,得到的回复是:可以。

    当日下午,BG成立的绩效申诉调查组同我进行了沟通,告知了:绩效申诉的流程,以及我需要围绕绩效评语,准备相关的绩效申诉材料。并解释了绩效申诉和干部违纪,需分开处理的原因——这是两个事情,由公司2个不同的部门负责。

    8月11日,我同时提交了绩效申诉邮件和干部违纪邮件,材料主要涉及两方面:

    (1)针对H1系统中KPI的内容,和C总监相关评语,我个人工作的完成情况、过程说明以及相关证据。与此同时,举证我过往绩效(2017年6月入职,拿过五星,18年、19年均拿了公司RSU股票激励)以及前领导绩效评价等情况。

    (2)举证C总监恶意辞退原组内多名员工,蓄意降低员工工作产出,给多名原组内员工低绩效、低调薪,并在1V1沟通中,进行恶意抨击等证据。与此同时,还举证了C总监在运营工作中涉嫌渎职的相关证据。

    后续,公司的绩效申诉调查组和干部违纪调查组,对我个人进行了调查和周边访谈,也对原组内的同事进行了访谈,原组内之前离职的同事也都回来接受了访谈。但还访谈了哪些人,不清楚,访谈了什么内容,不清楚。

    8月13日,我将手里全部的申诉材料,发给了GM,一方面是让他知晓这个事情,另一方面希望求得他的帮助。(后事实证明,这种做法是极其愚蠢的行为)

    8月20日,绩效申诉调查组对我进行了预反馈,结果是:1星调整成2星,理由是:按照当前绩效评估的规则(系统上KPI指标、自评内容,和员工实际工作情况相对比,看完成度),系统上所填写的工作内容,我有部分完成,有部分没完成。

    我向调查组,提出了疑问:过程导向结果,如果一个管理者存在蓄意打压、故意降低员工产出等问题,不给员工产出的机会和空间,但绩效申诉仅关注结果本身的产出,那如何保障员工在日常工作中有产出的空间?或者说如何衡量总监的行为,对员工产出的影响?在员工绩效申诉中,这些影响占多大的比重?

    得到的回复是:目前的绩效申诉结果,是综合考虑了这些因素。

    针对调查组预沟通的相关内容,当日下午,我提供了相应的补充材料。

    8月21日,部门BP经理和GM在办公室同我进行沟通。来者不善,沟通氛围压抑、逼迫,我没有接受当前的绩效反馈。

    绩效申诉进入了VP层面。

    8月24日,我去VP办公室,没有找到人,当晚给VP留言,希望可以当面或者电话沟通下,当前产品的问题。VP回复:关于绩效的问题,相关的调查组已同他反馈,后续会有同事联系我。

    8月25日晚11点,接到调查组电话,通知接下来的流程是:开一个绩效申诉的听证会,我可以邀请其他人作为第三方进行听证。

    8月26日,我提出,是否可以让xidan总作为第三方,未接受。

    8月27日,我提交了3个人的名单:1个FIT内,2个FIT外的。8月28日,调查组同步我听证会的人员名单:1个集团的BPHR,2个FIT内的GM和总监。

    9月1日晚6点,在滨海24楼召回听证会。参与人员主要是:BG的BP总经理,部门BP经理,部门GM,第三方听证人员-集团绩效BP、FIT某部门GM、FIT某部门总监,C总监,BG的PD、BG的员工关系ER、我。会议由集团绩效BP负责人主持。

    9月9日,BG绩效PD和BG的员工关系ER,同我反馈了绩效申诉的最终结果:维持2星不变,主要理由还是:系统上所填写的工作内容,我有部分完成,有部分没完成。

    9月10日,干部违纪调查组的同事,同我反馈调查结果:C总监被免职,由总监降为普通员工,当日执行。随后,企业微信上,总监的title变更。(后据部门同事反馈,虽被免职,C总监依旧被GM重用,继续负责部门产品的增长工作)

    总结来看:

    个人绩效申诉的流程为:个人提出绩效申诉——BG成立绩效申诉调查组——个人访谈、周边反馈——调查组预沟通——部门GM和BP经理沟通——上升VP——召开听证会——反馈最终结果。整个绩效申诉的流程,在FIT内闭环。

    干部违纪投诉流程为:个人向shensu@tencent.com发送邮件,提交相关证据——集团成立相关调查组——向申诉人收集证据——向相关成员进行访谈——调查组内讨论,形成结论——上报上级审批,给出处罚结论——给申诉人反馈结果——执行处罚。干部违纪由集团直接受理。

    二、过程中遇到的困难

    (一)当前绩效申诉规则聚焦最终结果产出,弱化产出过程

    在实际工作中,员工是否完成绩效,存在2种情况:

    (1)leader给了机会,员工有没有全部完成,提出证明;

    (2)因leader没给机会、故意阻挠,员工有没有全部完成,提出证明,并提供leader有意阻碍的证明。

    当前的绩效申诉规则是:员工最终的实际产出,对照系统上规定的KPI,核对完成情况。都没完成:1星;完成部分:2星;全部完成:3星等。

    我的情况偏向于(2),我举证了工作过程中:C总监有蓄意降低产出、长期职场PUA(同组内的同事都遭受过,可向干部违纪调查组同学取证访谈内容)等证据。但在目前现有规则之下,这些来自leader管理上的问题是“综合考虑”的因素。究竟在员工绩效申诉中,会占多大的影响比重?如何评估leader行为对员工绩效的产出影响?不知道。

    另一方面,对于绩效申诉的同学来说,尽管我举证了C总监的不恰当管理行为,但这属于干部违纪范畴,归另一个团队负责。

    但对于员工个人而言,这其实是一码事:过程导向结果,leader长期进行职场PUA,日常工作不给与支持、辅助,刻意阻挠、打压,那员工如何还能有机会去产出。

    大刀砍肉身,是否要怪肉身不够硬?

    此外,在评定个人绩效时,除了看员工本身的完成情况外,也要拉通同组内其他同事的完成情况,进行综合评定,这一点也可以做相应的准备。在我的绩效申诉中,这一点也被弱化了。

    (二)大佬层考量的是利益权衡,是非、公正或许并没有那么重要

    大事化小,小事化了,是一贯的管理风格。

    绩效申诉、干部违纪,会牵动谁的奶酪,就得罪了谁。

    首先,总监肯定是得罪了的。

    申诉的第二层就是寻求来自部门GM和部门BP经理的帮助。他们是向着谁?向着员工,对他们有什么好处?向着总监,对他们又有什么好处?如何保证这个过程中,他们的立场是公正和客观的?

    就我申诉的过程来看,他们并不善意,倾向C总监。我们的沟通过程有录音,沟通提问多有断章取义,沟通氛围较为压迫和威胁。沟通的目的之一,是希望我不要继续上升。过程中的沟通录音,我也传给了BG负责绩效的负责人和集团的BP。

    申诉的第三层,是VP。我没有见到VP,HR组织了一个听证会,但VP没有来。就绩效调查组反馈,这是他们第一次就绩效申诉的问题,开听证会。我提出的听证会名单,包含了FIT之外的第三方听证人(PCG的1个总监和1个组长),调查组没有采纳,定了同一个VP下的1个GM和1个总监。

    作为第三方的成员,同属于一个VP管理之下,这样的邀请机制是否合适?他们代表的是谁的利益?为什么要帮申诉的普通员工?他们的立场是良心、正义,还是有利益层面的考虑?我不知道,我仅仅提出疑问。

    日常工作中,我跟他们都不熟悉,工作上未有任何接触。

    从听证会的过程来看,第三方的偏向性明显(最经常用的技巧是:对员工不利的使劲追问,对C总监不利的不展开),C总监提供多个不实证据,确不深究。例如:

    (1)在讨论KPI问题时,C总监举证她所安排的KPI(A同学完成4个活动,B同学完成3个活动,我完成3个活动),其他人都完成了,仅有我没有完成,以此说明KPI安排合理、我能力不足。

    我提出反对:按照KPI的目标绩效,在H1内,A和B都没有完成。活动有没有上线,这很容易取证。与此同时,C总监在不告知的情况下,随意调整分工,将原本我沉淀的活动方案安排给非相关同事做,而促使背负活动KPI的同事达不到数量要求。但在听证会上,第三方并没有就此继续追问。

    在后续的结果反馈中,调查组也依旧认为A和B的KPI都完成了,仅我没有完成。由此来看,虽说考核个人绩效时,也要拉通整个组的绩效来看,但实地调查的结果,并不符合事实。

    (2)在了解员工和总监的沟通情况时,第三方听证人员认为:员工存在沟通不善的问题,没有主动管理老板预期;确认KPI时仅线上沟通,没有主动面对面单独沟通等。但未对总监的沟通问题进行深究。但事实的情况是:C总监与原组内成员大多沟通不畅,爱好1V1小房间打压式沟通。在给出1星绩效之前,也未同我沟通任何相应的辅导计划(公司规定必须要有)。

    公司亦是一个“人情”社会,屁股在哪,脑袋在哪,官官相护、党同伐异的规则在公司内同样适用。除了相信公司的规章制度,相信相关人员会秉公处理之外,也需要对自己所处的情况、对大佬们的利益链有清晰的了解,还得找到能真正代表公司利益的人,这对我们的申诉和投诉至关重要。

    (三)来自自我的精神压力

    在最后的这2个月内,我面临的问题是:绩效申诉、总监违纪投诉、合同续约、争取活水等。在这个过程中,其实,没有人可以帮你,基本一个人在战斗。

    身体和心理,此时都是一种高度紧张和疲惫不堪的状态,我出现了严重的睡眠障碍、厌食、情绪失控、焦虑不安等状况。为了不让人看出来,每日上班还得装作若无其事,毕竟旁边坐着的就是C总监和腹黑同事。

    怎么办?只能自我调试,公司的心理咨询、朋友倾诉、医院的精神科看诊,统统都用上。每一次正向的行动,会对情绪有所需调整。再一次情绪低落时,再调整。

    总之,尽自己最大的努力,就为获得一个公正的结果,硬抗。

    三、绩效申诉的建议

    每年2次考核,每次都有人得1星或者2星,我自己经历了这个过程,也给后来者一些参考:

    1、现在考核制度不能保障过程。

    若在过程中,leader不给员工发挥自我能力提供机会和空间,员工基本很难有好的产出,平常的日子也不会好过到哪儿去。及早认识,及早走人,先活下去,再求翻盘。别像我,守着当初活水的初衷,傻傻过了9个月,弄得自己身心俱惫。

    我们无法改变任何人,我们的努力更无法扭转像C总监这样的上级对我们的评价。有些人就是喜欢给人贴标签,你很差,你不好,一旦贴了就撕不掉。

    若是无可奈何,走到了绩效申诉这一步,那就得证明自己的实际产出符合KPI要求。若能证明,胜诉就大;若不一致,申诉失败的可能性更大。就算leader有管理不合格、存在违纪的行为,除非你抓到实锤,不然,要证明这一点,比证明绩效结果好不好,更难。

    2、在不清楚是敌是友的情况,请只相信自己。

    坐在你身边的同事,有可能会背后捅刀;部门GM和BP,不一定很善良;权力的上层,不一定讲武德……试着去分辨这其中的利益关系,谁在代表普通员工利益,谁在为一己私欲颠倒是非,或许才能找到真心实意想帮助自己的人,但很可能没有。

    面对强权、刁钻、不讲理,大可直接反驳。走一圈下来,你会发现,有些人,位置很高,真的很坏。

    3、这就好比一场战,最先败下来的可能是自己的心态。

    会经历从炸裂到重建到炸裂到重建的过程,没其他办法,坚持跑步、瑜伽、冥想,寻求心理医生援助,都是办法。反正,要扛下来。公司无法给员工公平和正义,就拿着手里的证据,去找劳动监察局、法院去告。

    总之,不认怂。

    4、我们都怕失去一份在腾讯的工作,也害怕以loser这样的身份离开腾讯,但有些事情,我们左右不了,提前做好心理准备。

    我们或多或少都有房贷、车贷、父母老小要赡养……这些压力,使我们日日如履薄冰。就像我,从C总监来了以后,对我的工作一直不满意,就一直处于担忧、恐惧之中,想努力纠正这种关系。回顾自己从一个30人的创业公司跳槽到腾讯之路,确实不好走,再次失去,我可能很难再得到这样的工作机会。

    但事已至此,我能掌控的,已经很尽力在争取,虽然最终还是不能留下,那也是没有办法。

    当初来腾讯的时候,有多期待,离开的时候,就有多落寞。

    写在最后

    当初感召我来的是腾讯的光环、价值观、人文。虽然因为此事离开了腾讯,但我还是很喜欢、也很感激腾讯。遇一人不淑,并不能代表其他领导也不好;遇一人无德,也不能代表公司价值观失守。在QQ时,我就有很好的领导和工作的小伙伴;在此次事件中,我也能感受到公司相关部门的正直。

    我相信,在腾讯,依旧有很多值得跟随和令人景仰的leader,也有很多很多的腾讯小伙伴在信仰和践行腾讯的价值观。

    end

    
    
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