采购与供应链职能
1、采购作为一个支持性或服务性职能
采购的作用是为一系列主要活动提高支持与服务。
- 采购职能可能直接负责进货和出货物流，或者管理这些职能的外包；
- 通过实现采购的“五个合适”，为生产运营及服务活动提供服务；
- 采购职能提供产品与送货信息、营销服务信息、为营销人员提供有关外包要求的建议，从而支持市场营销与销售工作。
2、采购作为一个内部咨询机构或业务伙伴
内部咨询师是很复杂的角色，需要特别注意关系管理。
内部咨询师对其客户的决策通常没有直接的决定权，需要利用其专业技能和影响力获得客户或管理层的支持；
在下列情况下，采购职能在组织内可能要充当咨询师的角色：
- 在用户或预算持有部门，采购活动由“兼职的”采购人员负责。这些人员缺乏进行有效力的采购所需的专业技能；
- 跨职能项目：如IT开发项目，需要采购职能加入，提供建议；
- 其他部门、项目或人员需要关于采购的专业知识，采购人员可以提高咨询；
内部咨询既向其他部门提供采购专业技能，也可通过多种运营机制来进行：
- 制定采购政策和程序，作为其他部门中采购人员的指导方针；
- 提供优先选择和已批准的供应商名单、框架协议和合同；
- 采购研究与信息：为计划制定者和采购人员提供决策相关的数据支持；
- 谈判服务于技巧：代表其他部门谈判，或培训其他部门谈判技巧；
- 管理供应商：建立并开发协作信息源，以便组织中的其他活动受益。
二、采购运作的结构
1、采购职能结构的影响因素
A、组织中采购任务的规模、特性和作用
- 采购职能在方向定位上可能是交易性的、商务性的或战略性的；
- 采购覆盖的活动范围可能很广，并具有一定的专业性；
- 采购可能是一个专门的职能部门，直接向组织的最高管理层报告；也可能仅仅是一个附属职能；
B、与公司结构和战略的一致性
可以按照下列类别对采购职责进行细分：
- 所购买物品的类型；
- 所用供应品的产品类型；
- 制造阶段；
- 工厂位置；
- 供应商组；
- 内部客户组。
C、采购运作所处的结构与环境
- 内部组织结构：采购向什么部门报告；内部客户是谁；采购中如何看待和测量采购的能力与贡献等；
- 外部供应市场及组织的供应基础：规模、地理分布、结构、专业化程度以及关键成功因素。
D、采购职能的战略目标
- 降低成本是优先目标：有可能采用集权化采购（集中采购）以获得规模经济；
- 客户服务是优先目标：可能采用分权化采购（分散采购）以便做出相应的本地决策；
- 供应绩效是优先目标：采购职能的模式可能采用按商品或按供应商分组进行管理；
2、集权化结构与分权化结构
一个重要的组织结构问题：采购职责应当集权化（部门化，由一个单独部门掌控并向一个主管报告），还是分权化（不同战略业务单元的采购主管分别负责）。
① 集权化采购的优点
- 采购人员的专业化：采购人员可以专注于特定领域，并更加深入地理解和丰富这些领域的知识，有助于提高质量与降低成本；
- 对各种需求进行合并：可以减少常用采购物品的小订单频次，降低交易与运输成本，获得更好的价格和更高的服务水平；
- 各种采购活动更加协调：可以采购统一的采购政策、程序，便于标准化、品种减少、更好的资金价值和更高的一致性，减少临时的采购，也可以更系统的进行员工培训；
- 规格的标准化程度更高，可以通过很多途径提高质量与效率；
- 更加有效的控制采购活动：可以对采购绩效进行监控，可以将采购部门看做一个独立的成本或利润中心进行更严格的责任考核；
- 可以避免各业务分支之间的冲突；
- 可以充分利用专业化技能、关系网络和资源。
② 集权化结构：一种共享服务的方式
共享服务：大型组织中很多不同的部门使用共同的支持性职能（如财务、IT、人力或采购等）。
共享服务单元（SSU）：负责管理其服务的成本、质量与时间进度。它使用自己的专门资源，通常与内部客户基于服务水平协议签订承包合同。
缺点：
- 可能会鼓励集权化，从而压制创新；
- 不容易测量SSU的价值与绩效；
- SSU可能会为了达到设定的服务水平而牺牲效力以换取效率；
- SSU的工作人员可能会远离最终用户。
③ 分权化采购的优点
- 采购部门与运作部门之间更好的进行沟通与协调，可以从用户的专业知识中受益并减少用户“自行其是的”采购；
- 以客户为中心：采购人员更接近内部及外部客户，因此可以更好的理解用户的需求，更好的了解企业的整体而不是仅仅狭隘的关注自己部门的目标；
- 当地的采购人员更靠近运作项目，可以更快的做出响应；
- 可以更好的了解当地的供应商并发展与他们的关系；
- 采购数量较少：虽牺牲了规模经济，但降低了持有库存；
- 责任感：分支部门经理只有真正的控制各种运作，才能对绩效负责；
-可以使中央采购部门有更多的时间集中于更高层次的、战略性的采购。
3、混合结构
集权化结构与分权化结构的混合体在实际中十分常见。
中央采购职能与“地方的”采购职能之间的任务划分：
| 分权化采购职能 | 集权化采购职能 |
|---|---|
| 小订单物品 | 确定重要的采购与供应链政策 |
| 只有本地分支部门才使用的物品 | 准备标准规格 |
| 应急采购 | 对数个分支部门的批量合同进行谈判 |
| 从当地供应商采购的物品 | 通用的、共享的供应品 |
| 出于社会可持续性原因而进行的本地采购 | 采购研究 |
| 资本性资产的采购 | |
| 采购能力发展 |
一些混合型结构形式：
① CLAN（中心主导的行动网络）结构：相对较为分权化的模式
- 采购人员分布在不同的业务单元中。他们的主要领导是他们所在业务单元的本地管理者，次要领导是一个小型采购中心；
- 该采购中心的作用是领导与协调位于不同地点的当地采购员网络，制定政策与标准并鼓励最佳实践；
- 优点：采购可以更加贴合当地需求并对业务需求迅速作出反应。但有可能失去控制，因此需要采购中心不断推动。
② SCAN（战略控制的行动网络）结构：相对集权化的模式
- 当地采购人员的主要领导是总部的中央采购部门；
- 中央采购部门负责采购的战略、政策、培训及绩效管理。
- 在很多大型公司中，为了充分利用采购的专业技能，SCAN结构较为普遍。
③ 采购主管方式：属于CLAN结构
向用户部门中的指定成员授予一定的采购职责，作为某特定品类采购的“采购主管”。
- 好处：用户部门可以密切参与采购决策，对于反应敏捷性和发挥当地优势非常重要；
- 采购主管不是采购专业人员，可能需要集权化采购团队的指导和支持。
④ 业务伙伴方式：属于SCAN结构
采购团队的一位成员被派到用户部门内工作（通常是对外支出较大或复杂的部门），他代表采购职能部门与该用户部门联络。
三、跨职能团队与项目工作
1、采购中的跨职能团队
采购与供应管理专业人员在跨职能采购团队中的四个主要作用：
- 提供过程知识与专业技能：如供应基础研究或谈判；
- 提供特定领域的知识：如有关特定市场或商品领域的知识；
- 与供应人员进行联络以确保关注并重视项目需要；
- 提出供应管理观点：如关于权衡、设立优先权和政策决策等。
采购与供应链管理中趋向于跨职能采购团队的协作，造成这种趋势的原因：
- 战略决策中采购人员的参与越来越多；
- 供应链理念的应用越来越多，这就需要以更为集成的方式处理价值流；
- 跨职能采购团队可以充分利用新的ICT技术；
- 采购先进的世界级系统（MRP、TQM）需要跨职能采购团队协作实施；
- 全球性市场与技术越来越复杂并变化很快，需要各种专业人员的输入与支持；
- 需要充分发挥人力资源的能力，对某些任务而言，团队比个人完成的更好。
跨职能团队的优势：
- 有助于提升团队成员对其任务和决策的整体认识，从而将职能目标与组织的总体目标有机结合起来；
- 可以汇集各种观点、专业技能与资源，代表更广泛的利益；
- 可以缩短完成时间，有利于创新与相互学习。
跨职能团队在实际中可能遇到的困难：
- 各种不同观点与利益可能促进决策，但也可能会增加复杂性、冲突及达成一致所需的时间；
- 可能缺乏清晰的授权界限；
- 所有的团队都需要一段时间的磨合才能有效地协作；
- 如果跨职能团队的成员也向他们的职能部门经理报告，这种双主管结构可能会带来困难；
- 由于各职能部门的工作方式等的差异，在会议及信息交流方面可能存在一些困难。
四、采购活动的外包
采购外包的好处：
- 可以将资源用于其他有更大增值的地方
- 可以利用本公司不具备的或自行开发成本很高的知识、经验、专业技能等
- 第三方采购可以将不同客户的需求合并，取得规模经济；
- 企业保留的内部采购人员可以集中于战略问题上；
- 更加灵活的调节对采购活动的峰期需求与谷底需求；
采购外包的缺点：
- 组织失去了关键的商业技能与知识基础；
- 组织可能失去对关键数据及知识产权的控制；
- 需要另设一个管理层来管理外包服务的提供者。
五、联合采购
1、联合采购的好处：
- 可以增强议价能力，获得更多的优惠；
- 可以建立框架协议，简化各成员的采购行政管理。；
- 联合采购的各成员可以带来不同的专业技能、知识与关系网络，对与特点品类的采购可能很有帮助。
2、联合采购的缺点：
- 沟通与协调、工作人员发展与制定政策都要花费成本与精力；
- 联合成员之间有一个透明度问题。可能有商务或知识产权风险；
- 可能需要冗长的谈判与决策过程；
- 汇集的需求可能产生很大的订购合同，这样中小型企业可能无法获得这样的业务，可能有悖于社会可持续发展；
- 联合采购成员没有义务必须按照商定的规格进行采购；
- 非常大型的联合采购可能触犯那些旨在防止市场主导者滥用其市场主导地位的法律（如恶意压价）。