一直以来我都在思考一个问题：假如领导力也可以通过一本秘籍修炼，那么一定是不断反思而成的宝藏。我拜读了《程序员的三门课：技术精进、架构修炼、管理探秘》一书，结合自己的感悟和亲身的管理经验，整理出本文，抛砖引玉，与诸君一起探究真源。
首先明白一些基础概念，如下：
影响力：不依赖正式权力而让他人服从你。
领导力：激励和启发员工做好工作，实现目标。
而解决问题的通用型流程：
发现问题。
弄清问题根源。
制定解决问题的解决方案。
选择一个解决方案。
实施决定。
检查实施情况 确定该决定是否解决了问题，也就是进行事后评价。最后这一步尤为重要。
其实这和我之前在DGT里面学到的一样，最后一公里非常重要，对于一个任务的完成，不是说自己这部分做完就可以了，更重要的是要让自己的上游和下游都接收到自己的反馈。四个维度:
1.提供清晰的领导力风格，并以信任感作为基石
我个人是有亲身体会，我在和L君的沟通合作中，充分信任他，让他分摊了一部分人员管理工作，对他个人的沟通能力和组织能力也有帮助。此外，鼓励他去做一些新技术的尝试包括一些开发流程的优化，我也积极投入其中，帮助协调，达到很好的优化效果。也尽量为自己团队成员争取合理利益，激发团队士气，高效地完成了不少项目，也在年会上获得了公司高层的嘉奖。而在书中讲了一个反复确认需求传达的例子也很经典，大概就是说一个领导者发布了一个任务给团队成员，不要默认他一下就完全理解了任务，要用一定技巧的沟通方式去询问他，例如问困难在哪里，是否知道这个任务的背景和实践原因，如果遇到问题会怎么处理，通过多轮的询问方式引发思考，最终理清思路和理解真正任务的内容。所谓秒懂，很多时候很可能带来返工，所以还是要确认需求。特别是在远程工作和跨团队合作中，这种沟通非常重要。
2.了解业务，并带领团队达到高绩效
了解业务才能正确地确定战略方向，让公司和产品更好地“营收”，从前台的“演员”过度到“导演”。
3.发展自己和团队成员
其实对于初次从事管理的人，要转变角色是需要过渡的，我记得我第一次开始带小团队的时候，很多核心代码还不放心不去写，而自己的管理工作和其他对外沟通事情越来越多，反而有点影响团队研发进度了。这个时候要逐步将一些事情交接出去，给予小伙伴去承担更重要的研发工作的机会，做好code review和质量把关即可。而且要把之前对自己的培养和成长，分一部分精力用在团队成员身上，只有大家的平均水平提高，工作的效率和质量才能有很大的提高。这是团队作战，不再是个人solo。简单来说：通过成就他人，来实现团队的进步。具体来说就是深入到具体工作中，去改善工作流，去了解团队成员的不足和优点，不足的地方针对性地提建议，甚至组织周期性的培训。去做的好的地方进行总结归纳，看能为变成一种工作流，或者说一种通用型的方法，可以部署在小团队中去试验，再扩大到整个技术部。这和我们编程去造轮子，做通用型服务一样，工作中好的做法和个人习惯也可以像开源技术一样去推广。 之前搞pre-release环境、推广自动化服务监控和swagger，就收到和很好的效果，更及时监控和发现问题，为客户提供了更优质的“高可用”服务。 忍住万事都“自己”做，去中心化，让团队成员也能独当一面，形成合力往上冲。
4.塑造未来
给成员带来愿景是非常重要的，我们这个时代做的最好的是马云。做愿景型的领导，可以给团队和公司带来深远影响力。古代的时候就讲“以德服人”，人格魅力是无价之宝，可以让小伙伴真心跟随和共同进退。当然愿景也需要细化，变成一个一个具体落地的里程碑：
突破10万亿国内交易金额。
做全球最大的AI公司。
野蛮生长的拼多多就是最好的例子，整个公司氛围非常好，目标一致，拼出了一个未来，拼出了一条下沉市场的康庄大道。
这些都是具体的目标，如果加上一个相对清晰的期限的话，就更加可以接地气了。要知道的是，越清晰的目标是越有几率实现的。
任何一种方法论或者管理经验都是依赖具体场景和公司文化的，仅供参考，道和道路都是要自己去追求和实践的。
既然小姐姐们都在乘风破浪，我们男子汉更要披荆斩棘，一往无前!
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