计划将成为现场改善成果与市场竞争力的桥梁，精益改善也将围绕生产周期最短这一首要目标展开。
一 生产改善的核心目的是缩短周期
通过减少无附加价值的浪费，缩短时间，通过追求最短的循环时间，实现低成本和准交付的双赢解。安全和质量都是细节上的功夫，而交付则是考验系统资源的规划能力，即生产方式的构建和计划组织的能力。
二 供产销链条中的根本冲突
冲突1：顾客需求的多变性（品种和数量）与生产需要稳定性的矛盾。生产稳定，才能为质量保证和安全生产奠定前提条件。而市场需求多变，这就要求生产具备与市场相一致的柔性能力，如果柔性能力不足，要么生产会疲于应付，失去安全和质量的稳定性；要么只能提前准备库存，占用更多的流动资金，且延长了生产周期。
冲突2：交付期越来越短与生产周期过长的矛盾。虽然从总体上看，大多数企业处于产能大于需求的状态，但随着顾客要求的交付期越来越短，企业因生产周期过长而总是处于交付能力不足的窘境。
冲突3：计划上承诺的交期与生产过程中的各种异常延误的矛盾。很多企业的交付期承诺，或者是ERP系统根据刚性的数据计算出来的，计算结果过于理想化；或者是基于历史经验靠“拍脑袋”给出来的，无法达到顾客的要求，但又不知道应该的生产周期是多长。
有些企业倾向于设置必要的库存，以缩短订单交付的前置期（LT），同时缓解上述矛盾，但根本的解决方法还是通过改善来缩短生产周期。设置库存是可行的临时措施，且只能设置通用件的库存。
或许，我们需要建立一个全局性的生产模型和计划模型，以达到生产周期更短，生产柔性更强，异常和波动更少。短期内无法通过管理改善的环节，或者工艺技术暂时无法克服的问题，再考虑用库存缓解。放弃对库存的心理依赖。
三 计划管理角度的改善
计划人员既要保证生产的稳定性，又要确保在最短的时间内完成订单，则必须掌握生产周期的计算公式
核心数据1：在企业尚未做到或不适宜用节拍来管理生产过程的情况下，要识别订单加工过程中的瓶颈工序，并确定瓶颈工序的CT时间（第一件完工到第二件完工的时间间隔）。
核心数据2：加工过程中的中间在制品数量与生产周期的长度正相关。要对物流进行管控。
核心数据3：加工过程的历史异常情况。这些异常在现行生产中有可能发生的，要依据直觉经验进行时间宽放。
核心数据4：切换品种的生产准备时间。这是企业内部计划管理的时间起点。
核心数据5：供应商的生产周期。计算方法与内部生产的公式相同，只是更考验与供应商的协同配合能力。
上述的五类数据，合并为一个公式：
订单的生产前置时间=生产准备时间+中间在制数量×CT+（订单数-1）×CT+异常宽放
合并同类项： 订单生产前置时间=生产准备时间+（中间在制数量+订单数量-1）（1+α）×CT
α为异常宽放系数：丰田汽车在类似系数上取值范围是0.2～0.5。其他企业要基于自身的基础管理水平取值，建议范围是0.5～2.0。
四 从现场角度改善生产系统
通过推行TQM、TPM、STOP6、5S、目视化、作业要领书等工作，提高过程的稳定性，改善系统波动，并减少异常的发生和影响，缩短异常的宽放时间；增加生产准备的力量，推行SMED（快速换产）技术，缩短生产准备的时间；通过连续流布局的调整，或高频次的物流，降低中间在制品，缩短订单首件的生产周期；通过工位改善，或使用新的工艺技术，缩短瓶颈CT，或合并加工工序，以缩短加工工时；用信息系统加快信息的传输速度。
五 准时化生产是两个维度
生产计划方面表现为：
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用总量平准为供应链和自己的生产创造了平稳的需求环境。
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用混线柔性生产（品种及数量的平准）应对市场的短期波动。
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基于总量平准，制定总装的顺序计划、设定节拍，用看板来传递主机厂（不是销售商或最终顾客）的实际需求。
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将供应商和本企业当作一个整体进行规划。
在现场改善方面表现为：
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设置缓冲以便消化异常，包括多能工接力区、管理者支援、节拍90%负荷、对开双班、周转物料的异常系数等。
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通过不断改善，缩短生产周期，提高生产稳定性。
- 最后才是工位级的效率改善。