第二节 项目预估从何而来
上节谈到了项目前期项目经理需要关注的五个部分，这当中以一、二、五最为重要（一、 客户背景资料；二、 业务背景资料；三、 行业背景资料；四、 对手背景资料；五、 公司资源）。当然我不是要大家一定要第一时间掌握这些资料，除非你会未卜先知，那你也不用看我在这啰嗦了。通常我们首先最能了解的往往是第五个，而且要命的是，在这种情况下我们还要做出资源和预算的决策。
项目经理甚至CTO经常会遇到下面这个场景，某销售总监或是大老板一个电话过来，大意通常都是，我现在和客户谈一个什么什么类型的项目，你觉得报多少价格，工期大概多少合适。如果按理论来，闷骚技术男可能会说，老板我没法回答你，因为我不知道客户有什么具体需求，我不知道客户的业务背景到什么程度了，我甚至不熟悉这个客户的业务领域，我不知道……。知道如果我是销售总监或是老板会有什么感受吗，我想骂人，这是我最贴切的感受。换位思考一下，对方在销售现场，肯定是需要专业人才给个意见参考，你这么讲理论上（注意是理论上）没错，可实际你在对方的心目中一落千丈，因为关键时候你掉链子了。是的，你预估不了明确的工期，预估不了八九不离十的预算，但是你可以根据你类似项目或是开发的经验进行一个最优预估和一个最坏预估啊，再可以根据这个预估进行相应的资源和成本预算。我见到十个项目经理中，有五个只会说一口价，有两个闷骚技术男会说条件不足不能预估，余下三个才会像模像样的去给个最大和最小参考值，并且告诉对方误差率会有多少。
所以，熟悉你公司内部的资源，随时可以根据你脑海中这些人员的能力特长，RP值高低，甚至近期生理状态，进行合理预估。所谓最优预估，是你可以在老板的支持下，调动一切资源，得罪所有项目经理的情况下。最差预估，是你不影响其它项目的情况下，可以调动的合理资源。这里的资源很有学问，我们下节接着讲，资源的如何去理解。
待续……