在项目过程中，通过观察，感觉做好PM这个角色需要做好以下几点：
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对项目关键点的细节要足够了解
虽然PM可以不参与具体的编码工作，但并不等于不需要了解具体的实现细节，特别是一些影响项目成败的关键点。有些PM离技术越来越远，远到一些功能是怎么实现的、用的是什么技术、有哪些地方需要特别注意都不清楚，这会非常影响他的决策力和判断力，特别是在处理突发事件时会手足无措。在现阶段，特别是项目规模不大的情况下，感觉PM兼任架构师比较好。 -
对项目各个阶段的时间点要足够清晰
PM头脑得时刻有一个清晰的项目roadmap，并对每个时间点做好准备，比如在项目立项前，预估好工作量和资源分配，与其他团队协调好时间点和容错方案；在需求评审前得组织项目骨干了解需求并做好架构设计，与PD深入探讨，避免业务上走不通；在设计评审前，得评估出所有风险点和合作方，并完成设计文档，与合作方充分探讨合作细节，并达成一致；在提交测试前，关注各个任务的进度，特别是有风险的，并为测试准备好环境；在开发联调前，与各个参与方的接口人联系好，并准备好环境；在发布前，做好发布计划，预估出发布风险点。总之，需要对各个关键时间点有清晰的认识，提前做好准备，控制好风险。 -
处理好与其他团队的关系
一个项目的成功不是只靠自己这个团队就能做到的，需要所有团队的通力合作，因此，非常有必要学会与其他团队处理好关系，而与其他团队沟通的接口人主要就是PM，PM对于团队之间的合作是否顺畅起着决定性的作用。首先需要弄清楚什么是原则性问题，什么是可以退让的，在有分歧的时候，要立即判断出是否可以出做让步。再则，一定得把问题想在前面，提前沟通，只要大家都是为了把项目做好，并在出现分歧前，就把这些可能的分歧点讨论清楚了，就没什么很难处理的关系。最后，学会与任何类型的人打交道，林子大了什么鸟都有，沟通不是为了争个输赢，而是达成一致，这方面的技巧就多了，需要学习和积累。 -
调动组员的积极性，尽量把事情让他人去做好
在以前待过的一个项目里，PM非常敬业，很多事情都是自己去做，结果出现一个很不好的现象，每天晚上，他的项目成员都走光了的时候，就留下他一个孤独的身影，奋力拼搏，结果每次发布的时候问题多多，惊险不断。这说明一个问题，你不是一个人在战队，并且你不应该冲在第一线，PM的成就感不应该是你自己把事情给搞定了，而是在你的策动下，你的组员把事情搞定了，只有这样项目团队才有战斗力，并且其他成员都希望在项目过程中体现价值，你需要学会锻炼和培养其他组员，发挥他们的最大潜力，这也是为什么在发挥同样出色的情况下，纳什比科比更容易获得MVP的原因了。 -
处理好风险点
PM可以把不影响项目成败的点扔给你信任的人，但对于那些会导致失败的风险点必须给予足够的重视。我以前带过一个小项目，其他什么都完成很好，事情做得很漂亮，bug也没测出几个，但没有review其中几个比较容易出错的SQL，但QA告诉我没bug的时候我也没去多看两眼，结果它隐含了一个比较深层次的bug，在线上暴露了出来，造成了不小的损失和不良影响。其实，后来总结的时候，发现这个SQL存在明显的疏漏，如果当时认真地review，并审视测试case，是应该能发现问题的。PM必须对各个风险点心里有本帐，项目可以做得不漂亮，但如果在风险点上有任何疏忽，那就是失败。 -
安排好任务，并清晰了解任务的进度
PM需要对自己团队的组员深入的了解，了解他们的能力和兴趣点，把任务交给最合适的人，并保持与他们的深入沟通，了解他们面临的困难，你虽不是直接去完成任务的人，但一定是帮助别人完成任务的人。任务墙是个不错的方式，能让自己和他人清晰看到各个任务的完成情况，便与跟进 -
保持清晰的思路，储备应对各种突发事件的措施
项目里最需要保持思路清晰的人是PM，别人可以乱，但PM一定不能乱，特别是在有突发事情发生时。因此，PM有必要有意识地锻炼自己抗压能力，比如多做项目发布、设计评审和数据订正的工作，并且要有意识地储备一些应急方案，比如代码回滚，紧急发布等等。另外，要清晰地弄清楚团队之间和系统之间的依赖关系，往往这种依赖性是引发事件的根源。 -
保持平和的心态，多站在他人立场考虑问题
项目会进行地风风火火，项目成员之间也会争论得很激烈，往往这种时候，保持一个平和的心态很重要。不平和的心态往往会导致不平和情绪，不平和的情绪就会导致更加混乱的局面。保持平和心态的办法很多，很重要的一条是多站在他人立场考虑问题，一旦为他人体谅后，激烈的情绪会消退不少，并且在这种沟通态度的促发下，分歧方也会不由自主地为你考虑，非常有利于解决问题，达成一致。 -
加强项目自动化方面的能力
项目各个细节如果全都靠人肉去完成，会极大增加控制风险，而减少风险的最大利器就是用成熟的自动化方案去完成一些工作，特别是项目构建、持续集成和发布等工作。PM应该在怎样让日常工作流程化和工具化方面多动一点脑筋，而这方面敏捷开发提供很多很好的思路和方案。 -
共识和决议要通过邮件发给相关人
在项目过程中会产生很多变故，需求和设计文档里定义不了所以问题，为解决变故而形成的临时决议一定要通过邮件发给相关人，不光是知会，更重要的是为决议提供证据，这些临时的决议往往会引发问题，当问题产生追溯责任时需要用到这些证据 -
注意倾听组员的意见，给他们留出足够的发挥空间
特别是在大公司带项目，组员都算是开发的精英，都不是甘于做个机械的coder，因此学会倾听他们的想法，深入了解他们想得到的，尽量满足他们成长需求，就算是由于项目客观原因，没法采纳他们的建议，也得和他们把道理说清楚，不合适用强势方式来决断，毕竟技术人员的需求和管理不同一般 -
不以个人意愿为基准，凡是以大局为重
PM也是人，在平时工作过程中，难免会带有个人情绪，但PM应该清醒地认识到自己身后还有一个团队，大家的情绪和状态与自己息息相关，所以说话做事一定要三思而行，考虑清楚对别人的影响，切勿乱放炮，失去同仁的信任
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