项目管理的组织保证、制度保证
管理，在一定程度上就是对相关资源的整合与操作。企业内部的资源整合，包括一硬一软两个基本层面，其中硬性的层面，从管理信息系统供应商（开发及实施服务提供商）实施管理的角度来看，就是其执行项目管理的组织体系和管理制度。
营销与实施，是管理信息系统供应商在经营中天天面对的核心课题。同时，管理信息系统供应商营销及实施的理念和模型，直接决定了其相关的运营模式，也进一步决定了其组织架构和管理制度。总结起来就是：由管理理念布局，按组织架构成势，据管理制度定则，具体项目实施只是最后的一种量行。
但是，项目的一次性和唯一性，使得我们平常在研究项目管理时，往往从单体的角度研究项目本身，而忽略了项目管理体系化建设的根本性问题。管理信息系统供应商，如果没有一个明确有效的营销和实施思路，不能建立富有效率的营销与实施体系，必然注定经营的短视，管理的无序，结局同秋后的蚂蚱无异。这也是本篇要对项目实施和管理中的组织体系和管理制度进行论述的根本原因。
这其中并没有突出产品研发的地位，是因为企业也可以充当上游企业的完全渠道商，代理经销并实施诸如SAP、Oracle、MicroSoft、Kingdee、用友等知名公司的现有产品，从而降低从业的门槛，减少巨额的研发投入和产品品牌的运营费用，这也是目前管理信息系统市场上众多企业的经营模式。
1.1. 实施组织体系
实施管理的组织架构，通常按区域和产品线划分责任单元，并在组织管理体系上区分为三个主要线条，分别为：
l 业务线，即实施规范、业务技能、实施制度的指导线。典型的业务结构是主管副总裁或实施总监-区域实施部-产品实施部-实施顾问及项目组。其中的变化主要在中间两级结构，也可以先产品、再区域，也可以直接扁平化为一级或再扩展为多级。企业可视产品的特点、自身的规模及区域市场的情况而定。
l 行政线，即人力资源管理及行政管理线。典型的结构如总部-区域公司，其中区域公司又可按情况划分为多级。
l 监督线，即PMO线。PMO独立于同级的实施职能部门，但要对同级的实施职能部门的各项目团队进行服务与监督，受本级实施主管及上级公司的PMO的双层领导。
管理实践中，可对业务线和行政线在水平和垂直方向上的做不同程度地组合，其中两种主要的组织形式分别为：
l 以各级营运实体（如区域公司）为单位，由其统一执行下属营销、实施等责任中心的协调与管理，这是条主线。同时，对实施职能部门，以辅线形式，在工作规范和业务技能上受上级公司对口组织的直接指导。这也是当前比较常见的组织形式。
l 实施职能组织的管理完全垂直化，由上级实施中心执行对下级实施中心的管理权，这也是当代企业管理的责任中心分权模式。由此，可强化上级部门对下级组织的指导和管控、加强职能部门的专业化建设、同时也使组织的水平化分离成为可能。这样，可以实现一个实施中心对多个营销中心的协同支持。
以上是实施组织架构的基本脉络。同时，该组织架构并不排斥可能的跨区域甚至跨产品线的人员组合。
1.2. 基本管理制度
l 项目经理负责制
项目经理负责制，是现代项目管理的又一核心。在该制度下，强调并突出项目经理的地位和作用，授予项目经理对项目的全面计划、组织、协调、控制的权利，并对项目目标的达成（见前文：项目成功的标准）负总体责任。项目经理的定位不再仅仅是项目的实施组长或技术经理（这也是项目实践中普遍存在的误解），而是公司在具体项目上的第一责任人和直接代表。这样，项目经理直接工作在项目第一线，按照对项目进展、客户状况的亲身感受和清晰把握，主动及时地协调相关项目资源、部门资源甚至其它外部资源共同处理项目问题。与之同时，项目组也不仅只包括具体参与实施的实施顾问，而是要把项目的销售代表、售前顾问等全部纳入，并都可以由项目经理直接协调调度。
l PMO服务监督制
PMO，Project Management Office，即项目管理办公室或直称项目管理部。在多项目实施体系下，它属于实施主管（不是具体实施职能部门的直接主管，而是如主管副总裁、实施总监、区域实施总监等）直接领导下的独立管理部门，是为项目提供服务并对项目进行监督的中立机构。其监督的结果直接反馈给对应的实施主管，并汇报给上级公司的PMO。
实际工作中，PMO的主要职责包括：实施规范的制定与培训、项目预算的评审组织、项目知识产权的管理、项目过程的监控（检查项目阶段计划、组织项目阶段评审）、项目风险识别与跟踪（回款延期、进度超期、成本超支、客户投诉、人力风险、延交拒交错交知识产权等）、项目审计与决算、项目奖惩执行、对新老客户的服务支持，如客户档案管理、客户使用跟踪、客户温情关怀、客户投诉受理等。
l 部门管理协调制
一个部门内一般同时会有多个项目在实施，资源，特别是高端资源，如高级顾问、稀缺工具或设备、公司级领导的时间安排等总是有限的。对这种情况，相关的职能部门也必须要有一定的职责对此进行协调，绝不能论资排辈、谁喊的响就得优先安排给谁。这，就是部门的管理协调制度。一般而言，不同项目对公共资源的需求总是可分出个优先级的，而且除非系统崩溃、客户限期之类的问题，与客户也总是有回旋的余地的。如果安排上实在不可协调，部门主管可直接向上级职能主管反馈，由其在一个更大的资源空间内进行资源调配。
l 计划预算管理制
这个计划预算管理，是特指对项目管理9大体系中的进度、成本、资源的阶段计划管理。项目详细工作计划由项目经理借助项目管理工具制定（PMO可进行协助），对应的职能主管执行检查。一般说来，计划预算的制定分成三个时间点：
² 合同评审点：这是个草评，实施部门（最好由预期的项目经理）根据售前资料拟订大致预算，做为合同报价的参考。
² 项目启动前：此时合同已经实际签定，但还没有启动，需求范围还没有最后明确。项目经理要根据合同要求、项目资料、资源状况制定相对准确的预算并报批。
² 范围确认后：项目范围、详细项目计划已经确定，需要的资源投入也已经明确，此时把计划修正为实际的执行计划预算并报批。
另外，对这三个阶段计划的基本解释为：
² 进度计划，即项目里程碑计划。其中里程碑又分为两大类，实施阶段里程碑、回款阶段里程碑，都是属于项目的重要检查点和控制点。
² 成本计划，是指各个阶段的成本预算，包括人力成本、差旅费、通讯费、活动费、外包费、项目奖金等，一般以月度的形式体现。由于企业一般都执行薪资保密制度，所以建议使用对应人员等级的标准工资（含福利）作为人力成本。
² 资源计划，主要是对应进度计划的人力资源的使用计划。这是部门甚至公司对资源进行计划及协调的基础。
l 绩效及奖惩制度
项目绩效与奖惩制度，可看做是项目经理负责制、PMO的服务监督制和计算预算管理制的一个延伸，也是项目责、权、利对等的制度化表现。除却年度最佳之类的奖励外，主要是依照计划预算表，按照阶段回款、项目进度、预算执行情况落实奖励；对被PMO发现风险不能及时纠正的，也要按规定对项目经理及实施团队执行处罚，包括日常罚款、扣发奖励、扣发绩效工资、降薪、降级等。
1.3. 辅助管理制度
l 开发管理制度
管理信息系统供应商的开发管理体系分两个方面的内容，一是产品化的主体研发，一是项目实施的二次开发，二者之间还有个协调机制问题。本文的重点不在如何做研发管理，但是要强调：企业不论是自主研发产品，还是代理其它公司的产品，都需要一个开发管理制度，都存在一个主体性研发和项目特殊性开发并存的问题。一般而言，凡是涉及系统的公共性问题、核心性问题的修改，项目组都可以反馈给公司的核心研发团队分析开发，其成果可以多项目共享，从而降低项目及公司的运做成本。对单纯的实施服务商而言，还可按这种方式逐步形成自己的成本优势和差异化竞争力。
当然，这个制度，要求实施服务商要有个核心的高端研发队伍，主设计师的系统分析设计及沟通协调能力也是能否推行此制度的关键要素。
l 知识管理制度
知识管理制度包括两个方面的内容，一是产品知识点、业务流程及解决方案库；二是项目知识产权的收集和维护。
产品知识方案库，是企业培养实施顾问、加快知识传递、提升顾问能力（含售前顾问）、降低实施成本的重要资料，而且系统供应商在具体行业的既有解决方案也有助于形成企业的核心竞争力。基于此，不论是自主研发的产品还是实施别人的产品，系统供应商都可以由PMO组织，搭建产品知识库管理平台，激励并规定职能部门进行资料维护，并以此做为职能部门、项目组及顾问个人的一个考核标准。
项目知识产权的收集和维护是PMO的重要工作内容，项目完成阶段里程碑后，只要有明确的阶段成果，都要向项目管理部提交。项目验收后，项目管理部要及时通知项目经理完成所有知识产权（包括源代码、分析设计文档、数据库文档）的全面提交，并协同项目组及相关职能部门对提交物的有效性进行校验。
l 顾问认证制度
顾问认证制度是企业强化实施顾问和项目经理的基本业务素质和管理素质的重要举措。这里比较典型的有关于企业应用的CPA、ACCA、CPIM，项目管理的IPMP和PMP，也有各系统开发商设立的技术及应用认证，如Oracle Application、MicroSoft Axapta。各管理信息系统供应还可根据自己产品的特点推出自己的内部认证制度。是否通过了认证，虽然不能做为考核或选拔人材的根本标准，但至少可表明其曾经系统化地学习过一个领域的专门知识。这对激励员工的学习热情，增加工作的严肃性方面还是有帮助的。同时，它也有助于实施顾问或项目经理在客户面前建立自然威信。
l 支持维护制度
项目验收关闭，转入维护期。维护期的收益及客户的持续挖掘，往往可成为企业的重要利润贡献源。但是，由于原有项目组已经解体，原项目人员也可能已经部分甚至全部流失，这就需要实施部门能够建立并完善一个支持维护制度。该制度的基础就是PMO收集的全部知识产权及客户项目配置文件，这样对客户的一般性问题能够做到及时响应，特殊性问题可考虑恢复客户系统环境做具体跟踪。
1.4. 独立售前制度
售前顾问不同于实施顾问，他需要对系统的整体管理理念、全面业务流程有个清晰的把握，同时要求要有优秀的表达能力和沟通技巧，要专业化、职业化。从这个角度讲，项目售前，绝不能随便地或临时性地从现有项目中抽一个顾问或项目经理去做“拉郎配”。否则，一方面是售前效果不会多好，另一方面也容易导致对实施项目的不利冲击。这往往也是中小型信息系统供应商在这个方面的普遍诟病，故本篇也把该制度特别单列并简略说明。
推荐的解决思路是售前在组织及调度上独立于实施，完全独立或归并到营销体系。