信息系统项目实施过程中的辅助规范
项目实施的辅助规范，属于管理“操作”中的另一重要内容。其与基本实施规范一起，共同规矩规范实施顾问的项目活动，体现顾问团队的专业化素质及与职业化素养。
与基本规范不同，辅助规范不归属于项目实施过程中的某一具体阶段，而是在整个项目实施过程中都必须要注意的规范环节，涉及实施顾问与实施团队在实施活动中的举止形象、来访接待、邮件传真、会议备忘、跟踪日志、系统发布等多个方面的内容，贯穿在与客户往来中的点点滴滴。本文的内容也重点基于这些活动展开。
l 往来形象规范
实施顾问的基本职责，是正确指导客户按照系统的确定规范操作实际业务流程，并保证项目的正常进行。至少从系统运用的角度来讲，实施顾问是系统知识的传播者，是去做老师的。既然如此，除了应有的专业素质外，实施顾问在实施过程中还需要注意自己的言谈举止与形象，系统实施商对此应该有明确的规范性文件。与其它实施规范相比，该规范更大程度上表现为实施顾问及项目经理的自律性要求和指导性要求。
客户工作往来中，特别是在客户现场实施时，只要有可能，实施顾问都要尽可能地穿正装：衬衣，能穿长袖就不要穿短袖；T恤，能有带领的就不要穿圆领的；同样，能穿正式皮鞋，就不要穿波鞋甚至凉鞋等等。大家或觉得这有点不可思议，但的确就有很多实施顾问在客户现场中穿的五花八门。或许这与实施顾问多是搞技术开发的出身有关，但习惯总是可以逐步改造的，更何况这也是实施顾问这个职业的基本要求。
同样，现场实施活动中，实施团队成员还要特别注意自己的言谈举止，遵守客户现场的工作纪律。问题可以讨论，甚至进行争论，但绝对不能争吵甚至言语攻击。破镜虽能重圆，但却永远不能完全消除曾经的裂痕！其对项目人员心理的影响是潜移默化的。
l 往来接待规范
该规范仅针对于实施过程中对客户项目组成员，特别是项目负责人、分管领导往来公司时的接待流程和接待要求。
实施是营销的继续，这是贯穿本管理体系的一个基本观点。一个以客户为中心的、有准备的、训练有素的公司和团队，在实际接待中的规矩有序，必定会给客户以专业职业的形象，客观上也会起到辅助项目实施的作用。另外，实际项目中，总还是有不少客户是很有些“甲方意识”的。实施顾问团队及公司的接待工作虽不必一定要投其所好，但也得要做的象那么回事。具体来讲，就是在来往接送、参观会谈、餐饮住宿、活动安排等环节中要细致周到，不能手忙脚乱，更不能无动于衷，不以为然。当然，在这些方面，PMO、职能部门及公司前台等，都可予以有效的支持与协助。
l 会议备忘规范
会议备忘包括两大类，一类是在日常实施活动中，双方项目组对例行会议的记录事项、问题决定及计划安排；一类是合作双方在重大实施问题上磋商达成的，具有一定法律意义的协议。这里要强调的是前者，而且重点在于会议记录的发布规则，而不是内容本身。
会议备忘，既然要发布，总是要有些一致性意见，不管问题是否已经最后解决（搁置、待定也是一种共识）。实施顾问在把会议备忘整理完成后，一定要先发送给双方的项目负责人审定，确认没有认识分歧了，再在整个项目组织体系内发布，必要时抄送给双方的高层领导。不要在内容发布后，双方项目组自己内部还互有不同意见，吵吵嚷嚷，不断重发，给人以管理混乱的印象。
l 往来邮件规范
电子邮件，已经成为大家在日常工作生活中的重要信息交流载体。但是，从根本上而言，邮件不是个有效的问题沟通和讨论的平台，在这一点上其远远比不上电话，甚至是MSN 和QQ. 现实工作中，我们已经不止一次地看到大家在邮件中就一个问题你一言、我一语地争执，而且是逐步针锋相对、愈激愈烈，最后则沸沸扬扬，天下皆知。此时的邮件不但没有达到沟通的目的，反而却成了一个吵架的平台，并且拉了很多人来陪观。其结果，就是把一大堆矛盾公布于众，留下自己不慎的言辞和对彼此的伤害，甚至是切断了回旋的余地，最终追悔莫及。
因此，实施过程中的客户往来中，对电子邮件的基本规范要求为：
² 邮件的基本用途是用于确定信息的整理、发布和通知；
² 邮件的内容控制在问题的陈述，避免带有感情色彩地针对对方组织甚至个人的评价。出现此类迹象时要及时刹车，调整沟通地方式和时机，不要在文字上留下把柄；
² 所有邮件，任何时候都一定要有正式的抬头和落款，不能以时间紧张为借口随意直接写上几句话了事。对对方的称谓要恰当，客气尊重；
² 邮件的签名档，控制不要太长，最好不要超过三行；
² 谨慎控制邮件的主送和抄送范围，让对方感觉恰当如是，不能不留颜面，让对方感觉难堪。
l 往来传真规范
言多必失。如有可能，项目往来中，应尽可能地减少交互的文字性纸质资料，这也是笔者的一贯观点。以此类推，往来中的传真一般是用在重要阶段点的，比邮件更为正式的信息通知与发布，因而更要注重一定的格式和规范。按具体的事件与活动类型，传真的格式又主要细分为：
² 到访事件传真
特别运用在项目启动、项目验收、高层领导到访等重大场合，对到访时间、人员、职位、所行工作内容进行正式描述，给客户以正式及重视的印象；
² 规范确认传真
顾问团队在向客户提交系统功能规范、实施路线图、详细项目计划时，配合以正式的传真通知，表示这个重要的工作阶段达成；
² 项目变更传真
主要是当由于客户的原因导致功能需求、项目进度发生变化时，实施方发送一个正式的传真予以申明（当然，如果是自己的原因就尽量不要发了，嘿！）。为确保此类传真的有效性，最好与传真同步配合特快专递送达；
² 项目验收传真
系统上线正常运行后，顾问项目经理按合同约定要提前至少一周的时间发送提请项目验收的传真，表明己方的正式意愿和态度。同时，这往往也是客户验收流程上的必要文件，客户也好据此启动对项目验收工作的评判和流程；
² 项目催款传真
项目正常实施的一个根本标志就是是否正常达到阶段里程碑点，对实施方而言，最后的表现就是能否及时回款。从本质上来讲，在实施方已经按约定内容完成了阶段性实施工作后，按正常手续回款就是客户应该履行的责任和义务。但实际情况中，总有些客户会经意或不经意的“忘记”，因此需要实施方进行正式地“提醒”，传真就是一个比较好的提示选择。更何况，客户按正常的手续办理回款时一般也需要实施方的一个正式通知。
另外，在实际管理中，我们经常还会看到实施项目经理在催款时自己反而羞羞答答、扭扭捏捏，倒象自己反过来欠了别人多少钱一样。对此，需要在观念上进行大力修正，并在实施规范上予以充分保证。实际催款时一定要理直气壮，但也要同时注意行文的语气。
l 实施日志规范
项目实施，特别是上线准备与系统上线阶段是个复杂的系统过程，涉及众多的管理环节和人员，对突发性、关键性而且具有一定时间跨度的事务及风险一定要有个明确仔细的过程跟踪。一般的项目管理工具在此类问题的处理上多有不便，本实施项目管理体系推荐使用实施日志的形式。
实施日志是在项目实施的整个过程中对各类问题和事件的跟踪记录，是己方项目组内部、双方项目经理沟通的重要工具，也是双方反馈问题、协同互动的一个基本方式。实施日志内部详细记录了实施中的各类事件和问题列表、问题的来源、优先级别、接口负责人、处理的方案、执行的过程和当前的状态。
通过实施日志，可以增加项目关系人员对项目过程、现状、问题的透明化了解，及时解决需要处理的问题，对可能的风险进行预防控制。
l 系统发布规范
系统发布名义上是系统的发布控制，但由于涉及到从开发测试一直到验收维护的各个阶段，以及与客户项目组的技术组织与管理协调问题；而且，系统一旦正式运行，更新发布时稍有不慎，都可能造成灾难性的后果，故此也把其列为一个独立的管理规范。其主要的内容包括：
² 系统功能在发布前的测试准备及测试过程，主要包括测试用例准备、开发环境测试、用户测试环境测试等；
² 定义对不同性质和优先级的功能的测试强度区分，要求系统发布后不能衍生出操作性问题导致系统停顿；
² 定义详细的系统发布过程。要求发布前一定要备份当前应用系统；如果涉及到数据库调整，还要先备份数据库；发布时一定要先同步数据库调整等。同时，还建议系统备份及数据库备份的相对位置及命名规则；
² 定义系统发布的建议时机和辅助工具，要求配有详细的系统功能发布清单、具体功能的操作路径、详细功能和操作说明。