在“创业 CEO”系列，我们讨论创业者如何教会自己，成为伟大的 CEO，因为历史上最伟大的科技公司，往往都是由这样的人在领导。
运营杠杆 (Operating Leverage) 是营业额成长转换为营业净利成长的一种衡量，是一家公司营业净利的杠杆、风险与可预测性的指标 — Wikipedia
创业初期， 最难取得的是客户的订单与营收，因此，多数创业者会养成一种习惯，把他们的注意力都放在 Top Line (Top Line 即“营业额”，相对的，Bottom Line 即“净利”) 的成长上。这不是一件坏事，毕竟订单是新产品符合客户需求最有力的证明，而营收则会带入一家公司存活所需的现金流。
但走过了创业初期的 0 到 1 阶段，开始进入 1 到 100 的规模化世界，我看到太多创业 CEO 因为没有改掉偏废营收的习惯，为自己与公司带来了不必要的风险，严重者甚至会把好不容易起飞的班机，整个开到坠毁地面。
因此，进入 1 到 100 阶段的公司，除了追求营业额的成长外，还得要加入另一个指标，去追踪成长的健康。而要追踪这件事情，创业 CEO 第一个要注意的，就是公司的“运营杠杆”。
杠杆原理
简单来说，当一家公司“营业净利”成长，快过“营业额”成长时，我们说它有运营杠杆。相反的，当它的营业净利成长慢过营业额成长时，则是缺乏运营杠杆。
换句话说，当一家有运营杠杆的公司营业额维持等速成长，会带来的是营业利益的加速成长。而当一家缺乏运营杠杆的公司营业额维持等速成长，会带来的是营业利益的减速成长，甚至是衰退。
因此，运营杠杆是一家公司健康成长的关键指标。
杠杆来源
要了解运营杠杆的来源，我们可以先拆解从营业额转换到营业净利这个漏斗：
营业额 (Revenue)
– 销货成本 (COGS)
___________________
= 营业毛利 (Gross Profit)
– 行销 (Marketing)
– 研发 (R&D)
– 管理 (SG&A)
_______________________
= 营业净利 (Operating Income)
由此可见，要增加运营杠杆，代表着销货成本、研发、管理、行销等费用，不能随着营业额等速成长，而必须要呈现减速状况。
销货成本与营业毛利
销货成本的减速成长，也就是营业毛利的加速成长，主要来自市场的定价能力，以及向供应商进货的条件。当你销售的产品缺乏独占性、面对强烈竞争，势必造成价格压力，导致营业毛利空间的挤压。因此，拥有高商品力的产品，是这里最重要的功课。
另一方面，随着营业额成长，你应该试着集中占据少数供应商更高的出货比例，才有能力拉大毛利的空间。
行销费用
随 着上网人口、时间趋于饱和，网络产业的单位行销成本长期而言是递增的。因此，如果你的行销活动过分集中在客户取得 (Acquisition)，而没有好的回购率 (Retention)，行销费用很难呈现减速成长。所以，在第一阶段扩大会员基础并达到关键数量后，第二阶段必须要专注在会员经营，才可以产生出运营杠 杆。
研发费用
理论上，研发费用是网络产业最容易产生运营杠杆的地方，毕竟软件写一次就可以给全体用户使用，因此用户基础越大，研发的杠杆也就越大。但实务上，随着用户基础增加，你必须投资在更多功能、通路 (e.g. Apps) 的拓展。而随着第一个商业模式的成熟，你也必须派遣团队去尝试新产品、新模式。最后，工程师的单位薪水，在这几年有快速水涨船高的趋势。因此实务上，这是最难有运营杠杆的区块。
从另一个角度看，一家网络公司最重要的长期竞争力来源，往往在它的研发团队，因此这里也是你不应该过分强求短期运营杠杆的地方。
管理费用
相对于研发费用，管理费用是一家网络公司最应该有运营杠杆的地方。如果你能精准的投资研发人力，去开发各式优异的内部流程自动化软件，则管理杠杆应该很快会显现在你的财务报表上。
当然，以上只是运营杠杆的简单通论，每家公司随着商业模式不同，还有许多更细的逻辑需要注意。但无论如何，随着公司规模化，优秀的创业 CEO 会去找出杠杆来源，并且盯住它来产生健康的成长，与各位共勉之。