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规划成本分为两步：
1. 估算成本
https://www.cnblogs.com/hemukg/p/14273224.html
2. 制定预算
能够制定预算的前提是：
1. WBS：通过100%规则划分明确详细
2. 成本估算：根据以往项目经验以及相关的工具与技术估算恰当
最终才能制定有意义的预算。无论是WBS还是成本估算都是蛮困难的步骤。
所以制定预算也是困难的，需要长期的经验以及细致的估算才能完成。
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一、 制定预算背景
0. 涉及领域：
（1）成本管理计划
成本管理计划描述了如何将项目成本纳入项目预算中。
（2）资源管理计划
资源管理计划提供了有关（人力和其他资源的）费率、差旅成本估算，和其他可预见成本的信息，这些信息是估算整个项目预算时必须考虑的因素。
（3）范围基准
范围基准包括项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典的详细信息，可用于成本估算和管理。
1. 制定预算阶段需参照文档
（1）估算依据
在估算依据中包括基本的假设条件，例如，项目预算中是否应该包含间接成本或其他成本。
（2）成本估算
各工作包内每个活动的成本估算汇总后，即得到各工作包的成本估算。
（3）项目进度计划
项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户的计划开始和完成日期。
可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应的日历时段中。
（4）风险登记册
应该审查风险登记册，以确定如何汇总风险应对成本。风险登记册的更新包含在项目文件更新中。
（5）商业文件
可作为制定预算过程输入的商业文件包括（但不限于）：
<1> 商业论证
商业论证识别了项目成功的关键因素，包括财务成功因素。
<2> 效益管理计划
[1] 目标效益 例如1）净现值的计算、2）实现效益的时限，3）以及与效益有关的测量指标。
（6）协议
在制定预算时，需要考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息
3. 制定预算的定义
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
4. 制定预算的作用
本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
5. 制定预算的执行时间
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
6. 制定预算阶段可影响的领域/文件
（1）成本估算
（2）项目进度计划
（3）风险登记册
7. 项目预算与成本基准（成本基准是按时间段分配的项目预算）
项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金。
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备。
二、制定预算工具与技术
1. 专家判断（关注点/会议点/讨论点）
（1）以往类似项目
（2）来自行业、学科和应用领域的信息
（3）财务原则
（4）资金需求和来源
2. 成本汇总**
（1）先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包
（2） 再由工作包汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户）
（3） 最终得出整个项目的总成本
3. 储备分析--管理储备
管理储备与成本基准 管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
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4. 历史信息审核（审核与估算--数学模型）
审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。
历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
这些数学模型可以是：
（1）简单的（例如，建造住房的总成本取决于单位面积建造成本）
（2）也可以是复杂的（例如，软件开发项目的成本模型中有多个变量，且每个变量又受许多因素的影响）
（3）数学模型建立注意事项（确保准确性）
类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。 在以下情况下，它们将最为可靠：
[1] 用来建立模型的历史信息准确
[2] 模型中的参数易于量化
[3] 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
5. 资金限制平衡--添加强制日期
应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。
这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。
6. 融资
融资是指为项目获取资金。
长期的基础设施、工业和公共服务项目通常会寻求外部融资。
如果项目使用外部资金，出资实体可能会提出一些必须满足的要求。
三、文件内容
（一）成本基准
1. 成本基准的定义
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。 成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
2. 成本基准生成流程***
项目预算和成本基准的各个组成部分，如图 7-8 所示。
（1）先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；
（2）然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；
（3）接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
--项目预算&成本估算
（4）最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。
当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
项目预算==管理储备+成本基准
成本基准=控制账户==应急储备+工作包成本估算 工作包成本估算==活动应急储备+活动成本估算
（二）绩效测量基准
1. 成本基准与绩效测量基准
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条 S 曲线，如图 7-9 所示。
对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。
2. 绩效测量基准其他领域应用（范围、进度、成本）
（1）控制范围
使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
在针对范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对 绩效测量基准做出相应的变更。
有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
（2）控制进度
使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。
有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
（3）控制成本
使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
在某些情况下，绩效偏差可能太过严重，以至于需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。
（三）资金需求
1. 成本基准-->总资金需求-->阶段性资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。
2. 成本基准中
（1）既包括预计支出及预计债务。 项目资金通常以增量的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出图 7-9 中所示的阶梯状。
（2）如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
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规划过程组中成本规划过程到此就结束。
成本管理关键步骤是：控制成本，在监控过程组中介绍。
作者的项目中不涉及太多成本问题，所以没有实例介绍，之后涉及到再次更新。
愿各位在进步中安心！
禾木 2021.01.15
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