一部贺岁大片《投名状》引发舆论高度关注。兄弟三人为了生存歃血为盟，立下投名状，从此走上“创业”之路。然而历经波折，三人却因利益冲突兄弟反目，自相残杀，最终“创业”计划功亏一篑。事实上，现实中类似《投名状》版本的企业人事纷争也屡有发生，企业元老或出走、或争斗的恩怨纠葛常常成为制约企业做大做强的掣肘。那么，如何平衡创业团队成员间的责、权、利？如何保证“兄弟”间的诚信与共赢？为此，慧聪网从《投名状》出发，与读者一起探讨创业团队的“兄弟可靠”问题。
“携程”、“如家”四人组：以契约精神打造团队共赢
岁末大片《投名状》的公映引起不少人对中国式创业团队能否维系的广泛争议，这实际上也反映出中国传统的组织文化，至今仍然影响着当代中国商业组织发展逻辑的现实。
与一般人的概念相异，号称“大一统”的古代中国，实际上一直存在两个组织系统：城市的系统和乡村的系统。前者是建立在“天命皇权”基础上的中央集权，后者则建立在广义宗法制基础上的乡村自治。所谓“皇权不下县”，是这两个组织系统的生动写照。按照这两大组织系统的划分，中国历代约定俗成的组织文化也主要分为两种，其一是在城市中以宗族血亲为核心发展出的家族“领袖型”的等级制组织文化，家族领袖人物成为推动组织发展的最重要力量，利益分配则是按照组织中的层级高低依次递减；而第二种则发展出“拟制血缘”、“同伙式”的组织文化，组织以“兄弟义气”为纽带，其利益分配按照组织中的亲疏关系依次递减。
可以说,《投名状》中所表现出的“兄弟结拜”恰恰折射出的是中国传统的“拟制血缘”关系的失败宿命。从电影展现的片断中不难发现，三兄弟以“外人可杀”为前提立下投名状，起点就是“不义”，是组织极度自私的表现；其次，由于没有在“创业”之初就明确各人的责任，对未来收益分配也没有进行明确划分，从而暗藏着个体利益矛盾；第三，组织维持的文化基础就是一个“义”字，没有稳定的组织文化，没有合理的分配体制，导致当各自的利益受到威胁时，“创业团队”的关系就显得非常脆弱。这与西方经济史上以个人平等为前提建立的契约文化，以及以股权分配制度为核心的分配体制形成了鲜明的对比。
与此同时，中国式宗族血缘为纽带、兄弟情义为延伸的组织文化系统，其最终的社会影响还包括“熟人社会”的观念体现。在电影结尾，兄弟反目的主要诱因，正是出于太后一句“江南重地，怎可交给外人”的判断。这正是中国商业史的诡谲之处，也是现代经济学难以圆满解释中国经济的根本原因。
事实上，中国企业和中国社会，历来都不缺乏出奇制胜的妙招和争权夺利的谋略，缺乏的是契约精神，是对一纸合同的尊重，是按规则行事。而对于创业团队，这也恰恰是事关其事业成功与否的关键。从这个意义上，诸如梁建章、季琦、沈南鹏、范敏所打造的“携程”创业团队的可以垂范之处，也正在于他们尊重建立在股权基础上的投票权，尊重由此
形成的董事会决议，正因为这种契约精神，携程和如家在几年时间里历经了数次人事更迭，却波澜不惊。特别是作为携程和如家开创者的季琦，能够按照董事会的决定，两次离开CEO的位置，尤其令人尊敬。
正如管理大师彼得·德鲁克所言，企业是现代社会中的“功能组织”。这意味着，企业的组织文化也会在很大程度上决定社会的面貌。对于习惯了中国传统组织文化的人来说，往往会忽视“携程”、“如家”创业团队的真正价值，甚至作出相反的解读。曾经有些舆论认为：季琦开创了如家，最后却不得不离开CEO的位置，他是个失败者。我不知道在这些人眼中，什么叫作“成功”。但是我认为，“携程”创业团队，真正打造了一个共赢的游戏：消费者获得了服务，投资者获得了收益，而创业者们，包括被一些人视为“失败”的季琦，则拥有了数以亿计的身家，可以去实现自己的梦想。这个共赢的结局，不是源于中国几千年的权谋，而是源于契约精神。
资料链接：携程“梦幻四人组”
1999年，梁建章、沈南鹏、季琦和范敏构成创业团队，四人共投入200万元创办携程，如今四人资产均已过亿元。从携程到如家，这个四人团队三年内两次叩开纳斯达克大门。
携程创立之初，依据各自经历大体定下了人事架构：梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，季琦任总裁，范敏任执行副总裁。2000年初，携程创始人之一季琦的职位由CEO变为了联席CEO，另一创始人梁建章开始分权、同任CEO。随后，季琦改任总裁，不再全面涉入携程的日常管理，梁建章为唯一CEO。
2002年，携程和首旅共同投资创建连锁酒店如家，为达上市要求，携程需要撇清与“交易关联方”"如家的投资关系，为此，季琦离开携程，成为如家的独立当家人。2006年携程在纳斯达克上市之后，季琦、梁建章、沈南鹏三人所占比例分别是5.2%、6.3%、和7.3%。在如家成功上市之后，季琦再次功成身退，2007年又打造出另一个商务酒店连锁品牌汉庭。
季琦的职位和身份的变化，为携程、如家后来的发展铺平道路。其个人职务的转变体现了四人组合在处理各创始人之间力量消长的经典版本：即以契约精神为核心，以股份保证各人利益，并为彼此安排好发展空间，同时在大局面前做出妥协。
2005年，沈南鹏离开携程，加入美国红杉资本，成为红杉资本的中国区合伙人。2006年，梁建章辞去携程CEO职务，留任董事局主席，随后前往美国游学。范敏继梁建章之后出任携程CEO，挑起大梁。可以说，携程创始人团队是中国互联网企业里构成最复杂、职位变动和交接最多的一个，但却是过渡最平滑、传闻最少的一个。
网络浙商F4：西式契约精神+东方兄弟情义
现在许多人说，看了《投名状》，发现兄弟靠不祝我个人觉得，《投名状》这个电影中，这三兄弟的团队战斗力确实很强，一路打下苏州、南京，但是这个团队确实是不稳固的。团队中的三弟，武艺不错，但他是一个没什么主见、有些盲目的人，二弟也是一介武夫，大哥心机太深，他的所作所为不符合我们中国人倡导的中庸之道，破坏了中国文化的平衡感，不知道适可而止，他既要当官，又要把二弟的女人抢过来，他想把这个团队中所有利益与资源为个人所掌握，甚至为了当官不惜牺牲二弟的性命。这样的团队组合无疑是要失败的。
我个人认为，在中国创业，组建一个创业团队，西方式的契约当然是需要，每个人有多少股份、期权，每个人有什么职责，需要多少资源的投入等等，这些都是需要有明确规定的。但是我认为，在中国做创业团队，光靠契约式的现代企业制度还是不够。还需要东方式的兄弟情。
我们四个人在共合网里，都做了大量的事情，为了帮助共合网快速发展，我们许多人都是用自己的资源和资金去做事，只要是力所能及的，我们并不会要求有什么回报。
我们是一个互补型的团队。共合网是我和林东最先做起来的，但是当时我有《大唐风云》的游戏要开发，林东则在经营绿盛牛肉干，精力有限。随后，资本市场高手徐汉杰以及执行力很强的周晓先后加盟，最终形成我们的F4创业团队。
我们的团队有一个特点，那就是在做共合网之前，我们每个人都有创业成功的案例。除了我和林东外，徐汉杰的典当公司和手机网很成功，周晓至今还是中国领带网的法人代表。事实上，找遍全国，像我们这样在团队组建之前每个人都有成功案例的，可能很少见。
目前来看，我们之间的分工配合还是很不错，我负责企划、品牌建设、企业文化和对外形象；林东有多年的政府关系和传统产业经营的成功经验，各方面能力都比较强，我和他还到处演讲，对共合网的推广起了很多作用；徐汉杰是资本高手，担任企业的CFO，风投和融资是他的强项，周晓则有着十多年互联网广告经验。我们的目标是：要做广告界的阿里巴巴，因此像周晓这样的人缺不了。
周晓是我们团队最后一个加入的，当时我们每个人都拿出一些股权让给他。我们的想法是这样，假如我们的共合网做不到1亿美元，你的份额哪怕再大，也不过1亿美元，但如果我们把共合网做到15亿美元，届时，哪怕只有1%的股份，也就有1500万美元。所以，我们四个人都不在乎目前个人的得失，都有一种先予后取的想法，关键是要把蛋糕做大。
我想，我们这个团队中的每个人，骨子里还是迷恋中国传统文化的，共合网现在的办公场所就是一个运河边几千平方米的中国传统园林式的庄园中。我想，只有在这种氛围里，才能得到心里的宁静，才能创意丛生。
所以，我个人认为，在中国，一个创业团队要成功，应该是东西方结合的。既要有西方式的契约精神与现代企业管理制度，又要有东方式的情谊。仅凭西方式契约的团队，在中国不可能取得成功，中国的制度环境和西方有很大不同。光有东方式情谊也不行，许多家族企业稍微做大一点就分崩离析就是前车之鉴。（郭羽为共和网创始人之一，本报记者朱国栋采访整理）
《投名状》三兄弟的“创业路”
庞青云、赵二虎、姜午阳三位草根出身的创业者，被逼走上创业道路，正如《在路上》歌词第一句“那一天，我不得以上路”。茫茫飞雪，饥寒交迫，一队年轻的创业者们就这样出发了……
身为总裁并且有海龟背景(原隶属正规军)的庞青云虽然创业失败光杆司令一个，但是凭借着一身硬功夫，关键时刻挽救两个土匪的创业团队于危难之际。但是这并不能说服赵二虎、姜午阳跟随他创业到资本市场上市（投靠朝廷从国家得到资助发展壮大）。为了表示合作诚意，三人签订了股权分配协议（这就是象征利益分配的投名状）。
为了使弱小的创业团队（800人的队伍）迅速发展壮大抢占市场，庞青云引入了第一轮风险投资——朝廷1500人的啦啦队，并利用第一轮融资迅速武装了自己的队伍。当然VC不是天使，10天内完成第一个市场目标（攻陷一个小城）的承诺成了能否继续获得第二轮风险投资的重要衡量指标……
一路走来，“山字营”有限公司的实力扶摇直上，不可小窥。一年后攻陷南京，真正实现了IPO，但是资金到位了，赃却没有分。员工的期权要兑现，赵二虎力排众议给员工分了钱，也惹恼了VC和大股东庞青云，毕竟今非昔比，庞青云已经不怕二虎离开了……
资本的力量是强大的，所有的海誓山盟散尽，只剩下赤裸裸的利益分配。人的本性，早已经忘了投名状……
1、生存下来，发展才有可能
在硝烟弥漫的战场上，死人堆中爬出来一个人，这个人就是后来官至江苏巡抚的庞青云，后来我们才知道他是装死才得以保存下来自己的性命。可能有人觉得他贪生怕死，可能有人觉得他阴险狡诈，但我认为他至少比在旁边助阵却见死不救的何魁要强100倍。试想，如果庞青云也像士兵一样的战死也不会有后来的剧情，清军攻城略池的速度也不可能那样顺利。将军就是将军，他不能为了战死而活着，应该是为了胜利而活着。正如我们一些企业或人，在商战中不懂得如何生存，为了快速发展或提升却及早的夭折了，在充满着激励竞争的市场中往往忙于厮杀，却忘了自己的目标，而庞青云的做法此时确实值得我们思考学习。
2、治理结构要合理
所谓的治理结构要合理，就是组织利益分配要合理。庞青云原本是官，赵二虎、姜午阳是匪，官匪怎么能结合呢，那就是因为庞青云、赵二虎、姜午阳三人纳了投名状，关键人物利益绑在了一起，才有了后来众人齐心协力作战，而且是战无不胜，甚至有时他们不惜个人生命赢取团队的胜利。而我们到今天却仍有一些企业不明白这个道理，总是抱怨自己企业的中高层领导以前看见像一条条龙，怎么在企业呆了几年感觉像是一条条虫了。我们再回头看那些做得大得的企业，治理结构绝对较为先进的，远得是我们的晋商，近得是蒙牛这样的企业，有了良好的治理结构，销售业绩的神话不是偶然的，是必然的。
3、团队中只能有一个声音
在舒城一战中，赵二虎眼看着自己子弟兵就要拼光了，情急之中冲着庞青云大喊让派人赶紧增援，庞青云冲着赵二虎大声回应：“战场上只有一个指挥者。”这句话无疑给我们很多企业深刻地教训。很多时候，很多场合下，企业中由于事务繁多，环节繁锁，大家在完成一个工作的过程中，不知道该听谁的，而这时却又很少有人站出来大喊“商战中只有一个指挥者”，不管我们个人能力有多强，不管我们的团队战斗力有多强，大家协同作战时，只能听从一个指挥者的指令，否则企业是能人越多，思想越多，能征善战的团队越多，越不会打大战，因为越能者他们所形成的分力破坏比合力形成的优势要大几百倍或几千倍。
4、业绩是争取条件最重的砝码
庞青云、赵二虎、姜午阳兄弟三人带着108人投奔狄公时，首先遭来几个官员的一顿耻笑，但三人能够忍辱负重，随着用自己的子弟兵赢得一场又一场的战斗胜利，也赢得了众官员的刮目相看，信任也随之增加，兵力由原来的800人增至一个营，后又到四个营……，这一切不是开始就有的，是通过他们三人的努力争取来的。一个企业也好，一个人也好，要想赢得政府对企业的大力支持，或一个人要想得到企业的认可，业绩是最主要的通行证，只有企业纳税额上升到一定数额时，政府才会关注你，你也才能进入政府的视野，政府为了扩大自己的收入，他就会加大在企业身上的投资。
5、激励的杠杆作用
舒城一战中，为了给弓箭手赢取攻击时间，需要100多人当炮灰冲在前边堵枪眼。
庞青云的作战计划出来后，赵二虎问有谁愿意去，片该后，只有姜午阳一人站起来，因为他是纳了投名状的，而其它人都不啃气，见状赵二虎又说：“有安家费，死了的得二份，活着的得三份！”这时士兵们纷纷请缨，很快敢死队就建立起来了，在舒城一战中发挥了不可估的作用。我们现实中有很多企业，缺得不是计划，而是执行，往往计划描绘的像龙种，种出来后发现有点像跳蚤。很多企业不总结，认为是计划出了问题，却没人思考是执行中激励系统出了问题，没有合理运用激励的杠杆作用。员工是人不是神，他们需要精神激励，更需要物质激励。