管理学：
a 五要素
计划：内容都包括“5W1H”
What —— 做什么？目标与内容
Why —— 为什么做？原因
Who —— 谁去做？人员
Where —— 何地做？地点
When —— 何时做？时间
How —— 怎样做？方式、手段
组织：
统一指挥原则：不能出现多头领导。
管理幅度原则：管理的直接下属是有限的。
权责对等原则：岗位职责和权利对等。
柔性经济原则：组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。而授权同样也应遵循经济原则.
领导:lead是身先士卒，带着团队一起干，Boss是背后指挥。
控制：核心是激励
创新：
b 管理者角色
人际：管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息：管理者既是所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。
决策：在决策角色中，管理者处理信息并得出结论并分配资源以保证决策方案的实施。
C 管理者的技能
技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力，
关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
D沟通技能
E冲突管理：
组织应保持适度的冲突
1谨慎地选择你想处理的冲突
2仔细研究冲突双方的代表人物
3深入了解冲突的根源
4妥善地选择处理办法
F 谈判管理
理性分析谈判的事件
理解你的谈判对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
G谈判过程
•1、计划
•研究对方
•制定目标
•寻找备选替代方案并权衡取舍
•预测对方的异议，并准备答案
•2、谈判
•培养气氛，关注于障碍而不是人
•让对方首先报价
•倾听问题，询问聚焦于满足对方需求的问题
•不要太早让步，不要打破自己的底线，再寻求机会
•3、延期与制造紧迫感
•4、达成协议
课堂练习：
课堂练习：
1决策案例：企业经营中的决策（是否扩产） 要计算每个阶段的成本和收益，见134页题目
2冲突案例：技术部门和PM部门的不可协调冲突，吵到总经理，作为技术部经理，如何处理？
3谈判案例：A公司要压低原材料成本，需要做一次价格谈判。
4沟通案例：移动电话业务员的事例