这两年来，“微服务”、“云计算”、“大数据”、“人工智能”的概念在IT界成了新的宠儿：珠联壁合、声名远播、势如破竹、如日中天！从实践落地的情况来看：微服务诞生于互联网，当然是首先在互联网界遍地开花，高奏凯歌，所向披靡，到处布道。当传统企业刚遇到“微服务”，哇！这玩意真好啊，真是葵花宝典啊！业务隔离、独立部署、独立上线，高性能、高可用、弹性伸缩！我们公司要是也能实现这个该有多好啊！持续集成、持续部署，这不是我们整天喊整天吹的业务敏捷正需要的东东吗？然而在研究一翻之后，“洗洗睡吧！“ 抱着质疑的态度试试看的心态有之，唱反调嗤之以鼻的也有之，总之，进展不如人意！
去年有幸参与了一家国际巨头级大企业的微服务架构治理项目，在平衡了研发部门的一些阻力之后，通过坚持”适度自包含“的原则，还算成功！但“微服务”这个词，在火过一在段时间后，从这家公司的PPT中、公开演进中，基本不再提了，“微服务”这个词成了这个企业忌悔的东西。
下图的企业级IT采纳周期图，也说明了这个现实：
这里我们可能应该思考一下，为什么是这么个顺序？首先看互联网公司特别是巨头级电商，如阿里巴巴，从它的架构演进经历就可以看出，它是被业务复杂度、高并发、大数据逼出来的，从淘宝，到天猫，再到各类第三方渠道互联网产品，业务越来越复杂，周围聚拢的合作伙伴、合作伙伴的用户，企业用户、个人用户。不搞商品中心、店铺中心，不搞垂直切分，不搞微服务，不搞大中台，它就玩不下去了，所以是非常自然的。AWS也一样，本来是开电商卖书的，后来啥都卖，新的创意天天有，老板也OPEN ，云平台完全是一个意外的产物，所以它成了第一。亚马逊与阿里有一个共同的特征就是：老板不是IT人。而ORACLE,IBM,微软这些巨头就不同了，没有云计算、微服务之前，思考一下以前它们是靠什么赚取高额利润？商业套件+硬件服务器，这种组合方式，已经保证了ORACLE,IBM,微软近15年的高利润，它们当然不愿也不会轻易接受新事件的冲击了，它们属于不见棺材不落泪的类型，如果一直装鸵鸟，就会象诺基亚一样随风而去，中国联想也是一样，颓势愈发明显。而这些巨头的伟大之处就在于，虽然有质疑，但会敏感地关注，不断评判，往往在紧要关头，迎接挑战，最后扭转困局。比如微软是三巨头中最早一个看到危机的，所以Asure云平台现在市场占有率第二。
而对于企业来说，IT属于支持部门这个理念基本就没变过，三个月一上线周期是正常的，六个月也是有的，两个月一个大版本就是比较优秀了，两周一个小升级那就就是先进了。业务部门、销售部门对于企业来说永远是王者，其它部门都是支持部门，因为人家是直接看得到钱的。人怂志当然短了。对于IT研发、运维部门来说，少出事、别出大事、出了事与自己无关，那是绝对是自保基本三原则，那么对于IT新技术、新趋势的接受程度、落地速度，自然就是最慢了，如果没有顶层部门压下去，那是不可能跟上时代的。
大势所趋，趋之若鹜，再叶公好龙，再接受的慢，还是得拥抱"微服务"啊拥抱云！那么我该如何拥抱你呢？我的”微服务“。没别的办法，我们还要得思考，我们要用“微服务”改变什么？实现什么目标？
对于巨头级跨国公司，基本大并发高性能、大数据的需求都不迫切，大部分业务系统均为企业用户或内部员工，量级最多几十万，QPS1000基本就都可以打发了，数据量也不大，大量系统几年十几年了，数据库规模也是G级，一个ORACLE就装下了，它最大的诉求是什么，是直面激烈的市场竞争，和高压的销售任务，那么关键就找到了：如何在持复杂、持续变化的业务背景下，实现持续集成、持续部署、持续上线，实现真正的业务敏捷、随需而变。
在微服务化没出来的时候，这些企业的CIO也没少努力，可就是效果不大，或者压根不见效，SOA、敏捷、自动化测试，各种神器大展身手，那么败在了哪里呢？经过深度思考、分析，下面是它们的败点：
1、项目组织由不同部门组成，“部门墙”遗害无穷
2、项目组内是按技术架构分，而不是按业务，团队依赖严重、沟通成本高
3、SOA以最大复用为目标，层间依赖严重，未能隔离业务依赖，陷入依赖地狱
4、自动化程度差，开发、测试、试运行、生产环境的不同使QA质量不高
5、敏捷流于形式，未能有效隔离业务，工作量风险估计不足，敏捷不起来
各类神器既然都不见效，或者效果不明显，企业IT部门对新生事物当然会越来越抱着质疑的眼光，这玩意真的行吗？真能解决问题吗？还有，在大型企业特别是巨头级央企、私企， 无论IBM、ORACLE、微软、诺基亚、联想，都存在一个“尾大不掉”的问题，就是接受新事物慢、掉头慢、动作慢，对潜在挑战者的出现，往往在较长时间持鄙视的态度。如诺基亚对智能手机的三年鄙视，错失了追赶的时间，一败涂地，落个被收购的命运；IBM、ORACLE、微软之于云计算、AI，赶了个大早，起了个晚集，这里面微软省悟得还算快了一点，就这么一点也从AWS的云计算地位差了一大截。无法像阿里那样不断蚂蚁金服、菜鸟网络的涌现。所以领导人的思维很重要，领导人的换维眼光很重要，领导人的胆魄很重要，但如果象乐视贾跃亭那样只顾飞，不见陆地，有一天终会“啪”摔在地上。
那么我们回过头来继续思考，为什么传统企业IT负责人为什么对微服务有着叶公好龙一般的心态？，最根本的原因，仍是“尾大不掉：现有系统业务流程、应用架构、技术架构、产品UI经过多年打拼、打磨，付出大量加班和心血，已经稳定运行多年，可用性、稳定性已经到达一定高度，当然不忍打破了。因为打破之后的工作量风险、成本风险、质量风险、稳定性风险、周期风险，对部门业绩是一个挑战，因此在无上级部门强制要求，或者将架构重整当成考核指标的情况下，自然是稳定压倒一切,稳定压倒一切,稳定压倒一切.
没办法，大家首先要生存嘛，要生活嘛，不要风险！微服务的粒度细到一定程度，自包含很容易被打破，原有的强一致场景、一个SQL就解决的问题自然也被打破，UI交互甚至要重新调整、重新设计，服务层、数据层均要垂直切分，那么凭空会出来大量分布式事务，还要保持原来的强一致性（思维转变不过来），原来大量关联SQL很容易解决问题的，需要在数据库切分改后进行改造，数据模型不支持细粒度切分啊怎么办，加一个字段就可能影响许多点代码进行修改，重新测试，重构工作量不但大增，对系统原有稳定性也是一个打破和重建的过程，现有系统还要疲于奔命应付业务变化的情况下，“重构”成功了额外的工作，因此其重构的复杂性、工作量、风险都成了重大的阻力。
所以，以上才是传统企业IT负责人为什么对微服务有着叶公好龙一般的心态的核心因素。
所以无论是微服务，还是云计算，大型企业的接受肯定是排在最后，那么，如何转变呢？不是那么容易的，因为这是一个系统问题，微服务、DevOps、云计算，对大型企业的组织方式、管理方式、运营模式的冲击，是颠覆性的，我们看看有哪些颠覆性的元素：
1、微服务是对业务的垂直切分，那么对业务部门，也得垂直切分，方能实现业务隔离、业务敏捷，这是对业务部门动手术。
2、微服务是从需求-产品-开发-测试-运维的一体化，以细粒度的业务为单位，在大企业，这些环节往往由一个独立部门负责的，是对部门墙的打破。
3、项目团队按微服务团队，每个微服务要有业务持续性，有价值，这样这个团队才是活的，有价值的。
可以看到，这些颠覆性的元素，具有变革的性质，凡是变革，如果没有一把手的领导，没有顶层设计、监督、推进、执行，是不可能成功的。