发布日期：2011年4月15日 星期五 作者:EricHu
说明：本文属作者的读书笔记。
勤能补拙、笨鸟先飞。
本篇主要内容如下：
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· 人力资源管理的概念。 · 人力资源管理过程概述。 · 项目团队建设。 · 管理项目团队 · 项目人力资源管理重点知识点总结。 · 项目人力资源管理各过程详述。 |
项目人力资源管理就是有效发挥每一个项目参与人作用的过程，包括组织和管理项目团队所需的全部过程。
项目人力资源管理过程概述：
（一）、人力资源计划编制: 决定项目的角色、职责以及报告关系的过程。
工具和技术有组织结构图和职位描述、人力资源模板、人际网络、组织理论。
主要输出是角色和职责、项目的组织结构图、人员配置管理计划。
（二）、组建项目团队：指获得人力资源的过程。
工具和技术有事先分派、谈判、采购、虚拟团队。
主要输出是项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源可用性。
（三）、项目团队建设：提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。
工具和技术有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励。
主要输出是团队绩效评估。
（四）、管理项目团队：跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以此来提高项目的绩效，保证项目的进度。项目管理团队必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。
工具和技术有观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志。
主要输出是人员配置管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新）。
项目团队建设
（一）、有效的团队合作包括：在工作负担不平衡的情况下帮助其他人，按照适合个人偏好的方式去交流，共享信息和资源。
（二）、优秀团队建设要经历的阶段：
· 形成期。团队中的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，团队往往会沉浸在对未来的期待中；
· 震荡期。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
· 正规期。经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够确立正确的关系。
· 表现期。随着相互之间的配合默契和对项目经理信任，成员积极工作，努力实现目标。
（二）、马斯洛的需求层次由低到高：生理、安全、社会、受尊重、自我实现。
（三）、McGregor理论
· X理论。认为员工是懒散的、消极的、有愿意为公司付出劳动，那么我们必须规划工作并且激励我们的员工，所有要完成的工作，必须被很好清晰地分配给每一个员工个人；对X理论，应采取两种措施：软措施与硬措施。
· Y理论。认为员工是积极的，在适当的环境下，员工会努力工作，尽力完成公司的任务就像自己在娱乐和玩一样努力，从工作中得到满足感和成就感。
（三）、项目经理可利用的五种权力来管理和要求项目团队的成员来完成工作
· 合法的权力。
· 强制力。
· 专家权力。
· 奖励权力。
· 潜示权力。
（四）、成功团队特点：
· 团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献。
· 团队的组织结构清晰，岗位明确。
· 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
· 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明。
· 组织纪律性，这点往往容易被忽略，违反纪律往往会牺牲多数人的利益，因此“以人为本”绝不是“以个人为本”。
· 相互信任，善于头绪和学习。
（五）、项目团队的建设与发展的若干建议。
· 对团队成员有要耐心、友好，认为他们都是最好的。
· 解决问题而不是责备人。记住一点，“对事不对人”。
· 召开经常性的、有效的会议。
· 使项目团队建设活动计划到项目计划中去，来帮助项目团队成员和其他的项目干系人和项目团队成为一个更有效的整体。
· 教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助，认识并提供培训以帮助个人和项目团队成为一个更有效的整体。
· 认可个人和团队的成绩。
· 尽早地进行项目团队的建设，在整个项目生命周期中进行持续的项目团队建设。
管理项目团队
（一）、冲突的产生和冲突的类型。
· 项目的高压环境。
· 责任模糊。
· 多个上级的存在。
· 新科技的流行。
项目存在的七种冲突资源是最主要的，按照项目的阶段冲突源的排列如下：
概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。
计划阶段：项目优先级、进度、管理过程。
执行阶段：进度、资源、技术。
收发阶段：进度、资源、个人冲突。
（二）、冲突的解决方法。
· 问题解决。
· 求同存异。
· 撤退。
· 强迫。
项目人力资源管理重点知识点总结。
（一）、典型的系统集成项目团队的角色。
· 管理类：如项目经理。
· 工程类：如分析师、架构师、软件工程师、网络工程师、测试工程师和实施员。
· 行业专家。
· 辅助支持类：如文档管理员、系统管理员。
（二）、人员流失对项目的影响，如何防止人员流失。
IT项目的所有活动都是由人来完成的，人员流失会对项目造成无可挽回的影响，甚至导致项目的失败。针对人员流失可以采取事前预防、事后弥补的方法来降低人员流失对项目的影响。
事前预防包括自上而下的沟通，项目经理应保持和项目成员的持续接触，了解其情绪和想法，对项目成员的工作应跟踪其执行情况，有错应罚，有功要奖，和项目成员建立信任关系，在未能正确建立信任关系时可采取扣除保证金的办法，但一般不推荐。
事后弥补包括流失人员原工作任务的转移，项目经理对自身管理方法进行反思和总结，发现人员流失的原因并尽量采取补救措施，修正错误的管理方式，修正规则中的错误，及时招聘新人以弥补项目角色空缺。
（三）、如何防止被派遣的人员被挖走？
· 关心被派遣人员的工作和生活。
· 了解客户单位是否有人力资源的需求，避免派遣恰好满足其人力资源要求的人员。
· 对于派遣时间较长的项目，应考虑轮换派遣人员。
· 加强和被派遣人员的沟通和管理。
· 落实相应的奖励制度，不要遗忘外派人员。
项目人力资源管理各过程详述。
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项目人力资源管理 |
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项目人力资源管理过程 |
输入 |
工具与技术 |
输出 |
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人力资源计划编制 |
活动资源估计、环境和组织因素、项目管理计划 |
组织结构图和职位描述、人力资源模板、人际网络、组织理论 |
角色和职责、项目的组织结构图、人员配置管理计划 |
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组建项目团队 |
角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、环境和组织因素、组织过程资产 |
事先分派、谈判、采购、虚拟团队 |
项目人员分配、资源日历、人员配备管理计划（已更新）、资源可用性 |
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项目团队建设 |
项目人员分配、人员配备管理计划 |
一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励 |
团队绩效评估 |
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管理项目团队 |
项目人员分配、角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织过程资产 |
观察和对话、项目绩效评估、冲突管理、问题日志 |
人员配置管理计划（已更新）、变更请求、组织过程资产（更新） |