上次说到给老板讲了讲我理解的CMM，然后准备去与F集团做交流。
诚恳是交流的基础
2002年，那场技术交流过程我已经不太记得了，毕竟是十几年前的事儿。但是有几点我可以肯定，双方态度诚恳、我讲的不够完善，大家都是继续往下谈的意愿。
很多写销售的书只讲了一面儿，就是销售这个方面，其实真正能合作还需要客户不端不拿，如此才能继续往下走。F集团非常大，没有官僚气息，做事非常务实高效。我讲的不够好是可以肯定的，除了对软件过程改进的理解不到位（接触时间有点儿短），另一个原因就是讲听的少、相关的书读的也不多。此次交流半年之后，我就能比较自如的讲述相关内容，并再次签了大单（中国第一个过百万的CMM项目）。时间的投入可以改变一切，它不止是一把杀猪刀而已。
第三点也是最重要的，双方都愿意继续往下谈。为什么已经与其他供应商合作了，客户还愿意更加深入的交流？这点儿我并没有深入考虑。有时想多了并没有什么好处，而且答案也很快揭晓。
活的专家终于出现
无形的产品是最难卖的，因为购买之前消费者无法直接看到成果，这类产品包括：保险、培训和咨询。我当时卖的就是这种无形的咨询产品，所以取得信任非常关键，而专家是建立信任的基础。
当时ST公司有一批国外专家，不是自己养的，因为太贵，基本是按天合作结账。与此同时，还有一批国内专家，都是顶级高校软件工程或者计算机领域的博士。这批博士有个共同特点——全都没毕业。我估计是没毕业的博士会比较便宜，再有就是其中一小部分因为能力问题可能永远没法毕业了。这批博士就是公司的“专家”。
2015年底，某此行业大会上，一位业内前辈对我说的话给我启发很大，也解开了之前我对“专家”的疑问。前辈的原话是：“要做行家而不是专家。专家是那种把简单的请讲的很复杂，于是别人难以听懂的人；行家才是能把复杂事情做好，真正解决问题的人。”此前，我对专家的定义是从一本书里看到的，也很准确。专家就是那种告诉你101种找对象的方法，但是自己一个女朋友都没谈过的人。
ST公司的专家完全符合以上两个定义，但是仍然很管用，很健谈。
我跟LLG汇报了交流的情况，后者感觉可以安排一次F集团客户与专家的交流，但是由于专家很“忙”无法去客户那里，只能让客户来。
于是我做出了邀请。
按下来顺利地在ST公司进行了一场真正意义上的技术交流，客户对公司的水平表示了认可。水平由“国外专家背景+此前案例+国内专家口才”组成。
在这儿我想说，任何公司都要感谢第一个给自己业务的人，因为他们冒了太大的风险（此前你完全没开张）。虽然ST公司之前做过不少CMM的成功案例，但是F集团是我在公司真正意义上的第一个客户，我至今感恩戴德。
签单过程非常顺利
交流之后的几周里，客户表示希望做CMMI的咨询和认证。当时（2002年）是国际上比较新的软件过程改进方面的认证，可以理解成是CMM的升级版本。像电子产品一样，咨询业界东西都比较贵，认证更是如此。咨询不会因为时间而出现价格下滑（你看到咨询价格下降是因为顾问水平越来越次）。认证有时间性，会随时间推移失去部分价值，昨天（2016年1月14日）有条新闻说，国家取消了62项专家资格认证，就是这个理儿。
客户有意愿签单，自然进入商务谈判。简单两轮小额度降价之后就签了60多万的合同。即使现在看来都是个很大的单，当年就更是。正式合作之后（大概签单半年左右），我才知道其实当时根本没有其它竞争对手，客户只找了我们一家。或许是因为当年提供此类咨询服务的公司太少，但是我更愿意相信是双方的诚恳导致了合作的成功。
ST提供的咨询和认证服务都比较到位，合作顺利开展与结束。
以上就是我这个销售门外汉签大单的故事，表面看起来很平淡，实则有些暗流涌动。项目成功对我有三个直接后果：
1、奠定了在公司的地位。资源调配变得比较容易。能有效调配资源，成功的可能性也就越大，资源包括：LLG、老板X和部分专家。
2、LLG态度有所转变。由之前的斜视，改成了正视我的存在。能签单的销售，老板都会比较看重。虽然至今我跟LLG都不是什么朋友，但是做为当年的领导，得到她的认可还是很重要的，毕竟工作上要打交道。
3、内心之中自我认可。这点对我才是最重要的，离开国企之后我一直处于游离的状态，不知道自己是否能做销售，现在有了肯定的回答。
今天先到这种儿，下周是八卦时间，讲两个故事“不懂事儿的同事”和“不懂事儿CMM研究生”。