http://www.zdnet.com.cn/developer/tech/story/0,2000081602,39304349-1,00.htm
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七大致命借口
当人们为不佳设计寻找借口时，他们会举出很多理由，比如企业文化、他们自己的信仰，以及个人对产品成功所抱有的责任的程度。我选择讨论其中的七个借口，以及它们所代表的深层次问题：
1. “我们首先得进入市场。”
翻译：“我们没有时间确定产品是否会满足我们客户的需要。”
这条理由背后所隐藏的是害怕客户的需要会延缓开发的过程。然而，以客户为中心的过程事实上却能够从整体上节省时间，因为这可以减掉不太重要的特性，减少发现客户需要（与产品不符）已经太晚时的返工，通过增加一致性和结构和组件更好的重复使用从而节省编程的时间。
隐藏的另外一个假设是，首先进入市场将获得市场的主导权——可能会在其他替代产品出现之前就吸引住客户。不幸的是，历史不总是支持这种结论。托马斯·爱迪生是第一个向市场推出留声机的人，但是Emile Berliner的留声机却最终统治了市场；苹果公司的牛顿（Newton）是第一个进入市场的PDA，然而最后获胜的却是Palm的Pilot。
这些和其他无数的例子都说明，缺乏竞争只是产品能够取得市场份额的一个因素。而且如果某个产品无法满足客户真正的需要，“首先进入市场”的产品很有可能就是“首先被淘汰”的产品。
2. “我们的预算无法承担得起雇用设计专家的费用。”
翻译：“我们无法对将公司长期收入最大化所需要的东西进行投资。”
这条理由意味着公司的目标在其各个部门和不同的管理层之间被切分得支离破碎。即使高层理解有用的产品将会带来更加丰厚的回报，但是他们却常常无法向IT部门传达产品必须可用的期望。相反，他们在继续讲奖励以内部标准为中心的IT人员，比如进入市场的速度和项目成本等，而将以外部为中心的标准排除在外，例如销售的增加，或者流量从呼叫中心向Web网站的转移。
支离破碎的企业文化使得主人翁的意识无法在所有层次都形成。这反而可能会造就一种微观环境，在这个环境里，每个部门都很难把公司作为一个整体来看待，更不用说客户了。一个高度紧张的、以客户为中心的项目在部门这一层次的成本可能会更高，但是对于整个公司的回报却可能是相当巨大的……如果企业文化允许的话。
3. “（客户）要求明确指出必须要完成什么。”
翻译：“简单地加入某些特性要比这些特性是如何实现的更为重要。”
要求的发展应该是以客户为中心的设计过程的一部分：它应该是以用户需要为基础的，而且要紧接着一个始终考虑用户的设计过程。然而，很多企业文化变成了以特性为中心，它们过度强调了需要完成什么，而没有注意应该如何去设计。
具有以特性为中心的企业文化的公司将可能产生不切实际的要求，并以不足的、臆想和／或陈旧的客户信息为基础。它们可能还会把这些要求当作是评价最终产品的准绳，而不是利用可使用性测试的结果来平衡考虑产品的效果。
4. “嗯，它对我有意义。”
翻译：“我是我们客户库里的一个代表样本。”
除非你正在为项目小组自身开发工具，否则项目里没有哪个人是真正的最终用户。一言蔽之，目标用户极少由开发人员或者项目管理人员构成。即使是由这些人构成的，小组成员仍然不够资格成为最终用户，因为参与项目的任何人都要比普通用户更加了解系统，他们认为系统应该如何工作的想法将总会受到这种知识的左右。
从各人自己的角度来评估设计的倾向是与第三条借口紧密相关的。这是因为在制定要求时以内部为中心的企业文化在评估所提产品价值的时候也倾向于向内看。在这些情况下，管理层常常就成了目标用户，由他们来根据自己的需要和期望值——或者根据他们相信的客户的需要来评估设计和作出判断。但是，根据我的经验，公司认为其客户所需要的东西，以及客户真正需要的东西常常都是两件极其不同的东西。
5. “如果我们这样做的话它就会很酷。”
翻译：“我个人的目标用户是我们的同事，而不是客户。”
曾经有一次给位列《财富》杂志100强的一个客户当顾问，我与一位非常具有天赋的图形艺术家一起工作，他拒绝生成由我勾画的一些屏幕画面，因为他“不想把他的名字和它们联系在一起”。最后，不得不由他的经理来完成图形设计，并放弃了这位艺术家的想法，而最终的产品在客户中是一个巨大的成功。
就是这次经历让我第一次意识到，虽然我们作为主要的目标对象向客户提供咨询服务，但是这并不一定适用于项目里的每一个人。对于这个特定的雇员，对象是其他的图形艺术家，而不是客户。
有的时候某家公司会以完全不同的方式做某事，从而尽量让自己与其他的竞争者区别开来。当其产品更符合用户口味的时候，这种方法非常有用。但是有的时候，企业文化把价值放在很“酷”的技术上，放在与用户交互的奇怪方法上，或者出于自身的考虑放在不同寻常（或者古怪）的图形设计上。但是这只不过是导致公司及其员工发生失衡和过分关注内部的另一个陷阱。
6. “客户将会习惯它”
翻译：“客户将继续长时间地使用该产品，直到忘记使用它有多困难。”
目前，很少有产品能够不同寻常和特别有价值到能够让客户愿意忽略设计上的错误。即使当目标对象被牢牢抓住的时候，比如企业门户，这也不能保证产品会被采用。例如，Forrester Research调查公司2004年4月的一项研究发现，几乎有一半的员工从来都不使用提供给他们的门户软件——这一问题显然是由于没有在设计中考虑员工的目标造成的。
通过期待用户来使用很难或者无法满足其需要的产品，公司常常会暗示客户别无选择只有依赖它们。区分公司的骄傲和自我崇拜，诸如此类的说法可能导致自我崇拜的文化。
7. “这就是支持部门存在的目的。”
翻译：设计问题很快就会成为别人的问题。
很多企业文化只是简单地承认培训是每个项目的一部分，而且似乎常常有人相信培训“造就了”不佳的设计。IT部门很愿意接受这种看法，因为这就意味着它们可以把问题的产生原因踢给别人。IT部门只关心它们是否能够在预算范围内按时交付产品，而没有人关心在这一方程式里加入产品对于客户来说是否是成功的。
除非它们看到产品被完成，否则公司几乎无法理解创造不需要任何解释的软件和Web应用程序是有可能的。我提供咨询的一家公司有一个专门的培训部门，在我们即将部署一个大型的Web应用程序时和我碰到了一起。他们感到有点失落，因为在以前，培训指南总是和Web应用程序放在一起的，而这次最新的设计太简单了，以至于他们感觉自己无话可说。
实现平衡
如果任由上面这样的借口四处横飞，那么这可能就到了公司主动地把焦点转回到客户身上的时候了。下面就是开始对这一过程的一点建议：
招纳客户经验最丰富的人员。“客户易用（easy for the customer）”与“程序员易用（easy for the programmer）”之间常常都存在着一种折衷，公司需要确保它们在每个项目里都考虑了客户的主张。大多数成功的项目都给予了两者同等的权力，而当意见出现分歧的时候，就要有某一位管理人员来作出最终的决定。
采用以用户为中心的步骤。通过实地研究和其他以客户为中心的活动来指定要求。把与可用性相关的语句写到要求里。请真正的客户来评估产品，并让这些评估结果与管理层的意见具有同等的分量。
奖励以外部为重点的IT部门。把“在预算范围内按时（交付）”扩展为包括进其他内容，例如采用率、购物者物品取消率的降低、呼叫中心忙碌程度的下降等等。寻找增加个人和部门对公司成功的主人翁意识。例如，考虑从成功产品所获得的利润中抽取一部分用来增加IT部门的预算。