这一章的中心意思是管理者的定位问题。也就是说，在一个组织中，身为组织的管理者，要做什么，才能为组织带来贡献——这种贡献可以是业绩上的提升，也可以使组织自身的改良和发展。
这是很现实的一个问题——专业的事情都有人来干了，管理者干什么呢？怎样才能体现管理者存在的价值呢？作为从技术骨干被提升到team leader的人，会有一段迷茫的时候：从前通过干活干得漂亮，就能够得到提升；如今，干活不再是唯一的衡量指标了，要顾及到他人了。再者，作为管理者，常常是给团队成员设定目标、分配任务，那么怎么给自己分配工作呢？自己的目标是什么呢？
书中没有给明确的答案，说了几个案例，不过没有什么能总结的东西。我感觉，管理者具体做什么，因组织而异、因人而异，但是最终的目标是要给组织带来贡献，或者说体现出团队成员所做的工作的价值——把团队做的工作转换成对公司、对其他团队有用的价值。
有两点值得记：
1. 给下属分配工作的时候，尽量让下属自己说想要做什么、做到什么程度，主管的角色尽量是对其可行性进行判断，并给与一定建议——在中国国情有些过于理想化了，很多事情不是我们能决定的，不过在一定范围内，倒是可以给下属一定的自主权。
2. 开会的一条原则：可以主持会议，听取重要发言；也可以让大家自由讨论；但是不能即主持会议又让大家自由发言。