产品所带来的价值和出现的责任都是人为的结果。人对扩展性具有重要作用。如果想要确保产品可以扩展，人是最为重要的因素。在扩展性方面，忽略人的因素作用是错误的，这有可能是产品无法满足用户需求的根本原因。
既然人是可扩展性的核心因素，我们就应花大力气去吸引和留住最好的人才。不仅仅是要找到技能最好且付得起工资的人才，更要有合适的人、合适的行为、合适的工作、合适的时间来引领成功。例如，1985年，乔布斯是一个合适的人，但遗憾的是当时他没有合适的行为。在1996年回归时，他就是个合适的人，且有合适的行为，并在合适的时间做了合适的工作。进一步说，合适的行为意味着乔布斯行为的综合结果，对苹果成长的影响基本上是正面的。但，如果人是系统扩展中最重要的因素，那么如何把人组织起来完成工作也就同样重要。而成功设计组织首先要明确组织的产出是什么。
关于组织是否容易增加人的问题。好的组织支持增加或少或多的额外人手，允许形成新的团队或者把人加到现有团队中去。当公司状况不佳的时候也能灵活地缩小规模。而有关指标的问题也很重要，因为组织的产出取决于规模和效率（多少人工作和每个人或团队的产出），即“每个人做更多的工作”或者“以相同的规模有更多的产出”。而如果没有关键性的指标来帮助我们度量达成期望的结果，那么我们就不应该去管理它。管理意味着度量，度量失败即管理失败。如果组织很难度量每个人的表现，那么你就无法度量产出。如果你无法度量组织的产出和工作的质量，你就无法应对突然发生和快速发展所带来的问题。
另一方面，拥有足够授权的团队，通常比授权不足的团队有更高的士气、较低的跳槽率和较快的市场响应速度。授权的基础是为达成目标，有可以独立作出必要决策的能力。授权程度最高和对目标拥有度最高的是那些跨职能而且拥有达成目标所需要的全部技能的团队。
组织的内部冲突类型分为情感型和认知性。情感型冲突是以角色或控制为基础的冲突，经常发生在团队之间。而认知性冲突常常是关于“谁”做，或者“怎么”做。认知型冲突扩大了策略的可能性范围，通过结合不同的知识、技能和经验来覆盖那些相互交叉的部分，从而增加了正确决策的概率。