查了好多资料，现发还是不全，干脆自己整理吧，至少证保在我的做法正确的，以免误导读者，也是给自己做个记录吧！
1 我眼中的PM
1.1 人云“一个管理，半个专家”，我说“一个管理，两个专家”
如今，我现发我们不得不对面这样一个实现——色角兼职。我习惯上把项目分为三类：性命攸关的项目（涉及到人身安全的项目，如铁路项目）；命使攸关的项目（拥有确明间时节点的企业级信息化项目）；通普项目（中小件软项目）。我相信大多数PM都同我一样，奋战于命使级和通普级项目。虽然，从件软工程角度来讲，我们要需外科手术式的队团，人人各司其职，以专一于不同的方面。但事实是，我们的大多数雇主不会雇佣他们眼中“过剩”的员人。这时，就要需由PM停止兼任。从狭义上讲，PM除了管理之外，常常会兼任两种色角——计设者和发开者。很多时候，我们不得不对面这样一种为难的局势，就是我们消费大批的间时在计设和编码上，而不是项目管理。我也时常在反思，作为PM，我的知识体制应该是何种构结呢？
我想大多数的发开者都认同，PM要需具有必定的技巧气力，否则就会生发生手管理行内的喜剧。从我的阅历来看，在技巧领域，有两方面知识对PM说来最为主要。其一，件软计设领域知识（求需分析、构架计设、数据库计设、UI计设）；其二，件软实现领域知识（发开语言、试测试调、IDE的应用）。之所以，我为认这两点很主要，是因为PM要需担承任责。很多时候，要需我们在没有技巧监总支撑的况情上去成完项目。
1.2 不是所有人都合适PM
我为认PM要需拥有以下生天的品德：
- 真挚 真挚自不用说，这是每个管理者都应该具有的，最基本的不能被后天习得的能力。
- 节气 血气之怒可不有，义理之怒可不无。PM必须有勇气对不合理的要求说“不”，必须敢于维护队团的益利。
- 毅坚 PM必须能抗压力，即使是项目这条大船正在没沉，PM也应该以超乎凡人的勇气与心决来颐指气使。
1.3 虽然理论很主要但更主要的是验经
书上的西东是死的，如何有效地将理论知识转化为生产力要需的是期长的验经累积。理论必须联系实际，管理没有略攻。
1.4 管好项目首先要管好自身
我不相信一个连自己都管理欠好的人，可以管理好一个队团。一个人的为人处世透露了这个人的性格特点。我认为一个对自己都不负任责的人，如何能责负一个队团呢？一个经常迟到的人，项目进度可以证保吗；而一个活生肮脏的人，可以证保项目品质吗？
1.5 找寻平衡而不是最优
范围、间时、本钱、品质，我们受制于这4个维度。实现中，我们必须识认到，我们的项目成败决定于这四个维度的平衡。所以，更倡提的是，找到这四个维度的平衡点，而不是求力把这四的方面都做到最好，那是不实现的。
1.6 “四拍主义”可不留
“四拍主义”是最另我感反的做法，但的确在身旁鲜不见屡。“一拍脑门干了；二拍胸脯没问题；三拍大腿事出了；四拍屁股走人了。”身旁见过的听过的这样的例子不少。面试官的能力足不以及背景调查的不底彻，助长了这些不负任责者的焰气。把一个项目做臭了，丢下个烂摊子就走， 一直地从一个项目换到另一个项目，换了几回简历上很英俊，工资上涨也很快，但管理能力名不虚传，很难懂得这样的人却有很多企业抢着要。
2 Open Mind
2.1 海纳百川，短补长取
不论是对程过管理或者是对人管理，不同营阵之间的吵争越来越烈激了。不论你去加参何种认证测验，或已处在某个营阵中，常常都会被像洗脑一样被灌输了某种模式或理论体制比其他的更好。但其实真的没有必要，把项目管理风格分别的如此对峙。犹如件软工程的心核的目是下降件软发开的复杂度，我们一直寻探项目管理模式为的也是最大可能地成促项目功成。所以，我为认任何好的，被广为承认的，可以成促项目功成的践实，在公司许允并且险风在可控范围内的都应该被践实和推广。比如，我在项目中，虽然是对程过停止管理，但我仍然在一直地践实迅速发开中的“延续付交”思惟，我也得益于此。
2.2 学会思考
思考大有玄机，人不是生天就会思考，我们要需规避某些陷阱。
- 成见 人是爱面子的植物，人轻易被情感右左。当我们听到对反的音声时，多数人会能本地停止抵御，而不是接受看法并停止深刻思考。诸如此类的成见还有很多，未经练习或者乏缺关相知识的人，很难持把中立地去待看问题。
- 面片地思考 观悲的人只看到问题好的方面而轻易略忽险风，观悲的人则只看到问题的险风，略忽潜伏的值价。
- 从众心思 人是群居植物，不长擅独立思考，人类要需社会，要需友朋。在思考时，人更倾向于选择大众说接受的，而不是思考者内心所真正认同的点观。这就是人的从众心思，但很多时候理真只把握在少数人手里。
2.3 心思学其实很有效
几年前，我看到我熟习的某位先辈在看心思学书籍。事先我很惑困，我不懂得他的业余间时为什么要消费在和IT毫不关相的书籍上。但当我在某些思维或者项目管理书籍上，现发了心思学的影子，我才感觉到——心思学其实很有效。举一个例子，如下：
当我进入某个项目后，我现发了一个已延蔓的初级缺陷，这现出了一个怪奇的景象，就是事同们有不少都现发了这个问题，并且为认有更好的写法，但是却没有人反响给计设组，而因原惊人的致一——“这问题太菜了，确定别人有去反响的！”在心思学里，这就是“旁观者效应”。存眷一些名知的心思学验实，有助于我们正确地审阅队团，现发某些问题后背的实质。
2.4 前期预备为自己
项目前期，我们面临着一个大巨的压力，雇主在敦促我们尽快开始编码。如果，我们不能说劝雇主，并且学会向不合理的要求说不，那么极可能为前期的项目失败埋下伏笔。件软项目，反响着这样一个实质——工作项之间有倔强的逻辑存在，而且，越是项目期早解决缺陷的本钱越低，我们右左项的目方向也越轻易。因此，如果项的目前期预备够不充分，便草草开始编码，极可能会在项的目中前期暴露出大批缺陷，进度、士气、品质、本钱都将到受伤害。所以，为了队团斟酌也为我们自己，请做好前期预备后再开始编码。
2.5 品质很主要
品质这一症结心核维度，常常成为我们追逐进度的牲牺品。在范围、间时、本钱都能检视和追溯的时候，会有人去牲牺那个最难以检视的品质。从发开者角度，我们一直地夸大代码品质，但是到头来，那些真正地敢于对面不合理计设说“不”的，尽力维系代码品质的程序员，却得不到视重。进度固然主要，但很多没有技巧基本的PM，特别是不解了程序员化文的PM，正在牲牺品质来掩盖他们对项目进度管理的能无。
对品质的第一层识认——我们可以付交低品级的件软，但不能付交低品质的件软。
对品质的第二层识认——品质不是无止境的，足满求需可即。
对品质的第三层识认——低品质会成造秀优的发开者情绪低落。（如果让秀优程序员期长对面糕糟的代码，发开低于他自身品质标准的件软，会让那些真正爱热编程的人情绪低落，甚至质疑队团的技巧气力并选择离任。）
2.6 落地的才是果成
忘却你的甘特图吧，在UAT没有通过之前，你的尽力仅仅是一堆试调通过的代码。别被图表上英俊的进度所欺骗，因为很多时候，进入UAT才会现发潜伏的缺陷（尤其是前期预备足不的时候）。我们如果对账面上的进度过分地观悲，常常会成造对险风管理上的忽疏。所以，坚持一颗性理的心，UAT通过才算落地。
2.7 代码审查好过试测
不要过分地赖依试测，好的代码审查和倏地反馈机制可以在期早缺陷还没有延蔓的时候就将其修复，而且根据我解了到的一些数字，代码审查现发的缺陷量数要远远高于试测。
3 工具
PM要需把握常用工具的应用：
- 发开工具 如VS，Blend，代码生成器等。
- 管理工具 如SVN，TFS，Project等。
- 档文工具 如Visio，Rose，Excel等。
- 部署和宣布工具 如IIS，Sql Server，Win Server等。
4 队团建设
4.1 尊敬你的同寅
人人生而平等。当读者读到这段文字，或许会为认自己已充足充足尊敬我们的同寅，但事实真的如此吗？很多时候，当我们自为认自己身经百战，能力高人一筹时，我们真的可以秉承原则吗。下面列举的话语很极端，多少有些夸张，但我建议，同时也是真切地希望，PM们不要做下面的事情，因为那样真的会伤害他人。
- “这代码写的什么呀！” 不要去否定他人的劳动果成，如果发开者的代码无法达标，请说：“你的代码存在缺陷，我有更好的建议。”
- “计设我说的算，发开你闭嘴！” 不要遇到对反的音声就一概否定，发开者才是最前线的士兵，不论我们有多大自信，我们也应该倾听对反的建议，并停止公允地评估。
- “这西东你要用一天写完？” 不要当众让发开者难堪，情绪低落只会让发开者向项目引入更多的缺陷。如果发开者没有成完进度，我们应该找到因原，解决问题，而不是一味地指责。
- “你能力不行！” 对发开者自身值价的完全否定，此话一出，等着应对离任吧。
4.2 解了你的同寅
就像销售把客户分群一样，我们也应该学会将干系人分群。在这里我不想探讨如何停止干系人管理，这个话题太大了，我想说的是如何管理队团。归根结底，PM是在对人停止管理。我们要需解了我们的同寅，不仅是其技巧上的能力，也包括他们的性格和心思求需。人和人不同，有人图钱，有人为了学技巧，有人工作求稳，有人追求认同感等等。我们的同寅有不同的心思求需，在我们应用管理方法时要需结合实际况情加以调整，而不是一味地按照教科书照本宣科。很多时候，技巧培训，授权比加薪更能稳定人心。
4.3 永远追求多赢
“真正的队团要需同舟共济。”
项的目功成不能以牲牺发开员人益利为代价。我们购买书籍，加参培训，考取认证，出席峰会，消费大批间时来完善和践实项目管理方法，为的是可以在不伤害队团成员的益利前提下，控制本钱，确保项目功成。很多时候，PM的绩效工资与益利挂钩，但我们不该为了个人益利而牲牺品质或者队团成员的益利。我们不站在公司、队团、客户任何一方，而是站在三者的中心，以平衡矛盾。秉承职业道德，并不轻易，会有同行的嘲讽，领导的评评或者客户的谩骂，但真挚和职业道德是我们立足于业界的根本，仅仅这一个因原就充足了。
5 效率
5.1 高效会议
“当一艘大船即将没沉时，要需的是颐指气使的船长，而不是坐上去开会。”
实现中，我们常常把大把的间时都浪费在了低效的会议上。很多公司都不会开会，也丝毫不会现发低效会议后背的本钱问题。我一直在践实高效会议的方法，以下是个人的验经分享：
- 常开会，开小会 这里所说的小会，其实更准确的说法应该是“倏地简报”。定期停止倏地简报，做到问题早现发，小的问题期早处理，大的问题集中开会讨论，可以减少“重型”会议的频率，并缩减缺陷修复周期和本钱。
- 六顶思考帽 在会议上，应用“六顶思考帽”方法，可以使会议更为高效，结论更为可靠，利于解决实质问题。（我的博文“六顶思考帽”给我的启示”）
- 抓住实质 不用消费精力过分地修饰会议上应用的档文，尤其是技巧会议，我们要需的是准确的图和表，而不是动画。档文主次清晰，构结分明，字体大小合适可即。
5.2 高品质档文
- 档文体积不等同品质 本着“没功劳也有苦劳”的想法，大批低品质档文全无重点，废话太多。
- 格式可不少但内容更主要 足满范本要求只是最基本的，内容才是档文的心核。
- 不能超越档文的范围 只写该档文包含的内容，不写过剩的。
- 应该主次分明，而非流水账 把每个小事情都汇抱的很责负，只会挑战读者的耐心。
- 图表更有力 多用图和表。
5.3 倏地反馈
复缺陷的本钱随着“从引入缺陷到检测到缺陷这间的间时”变长而急剧增加。（就像放射性物质在食物链中的沉积一样）
类似的，在项目管理中我们要需建立数个倏地反馈环，诸如：
- 发开队团与试测队团之间 实现缺陷的跟踪、指派、追溯，提高缺陷修复率，防止延蔓。
- 试测（部署）队团与症结用户之间 倏地搜集用户反馈，对用户停止指导，并及时通知用户宣布新版本的间时，更新内容。
- PM与症结用户之间 及时收集和处理变更，及时通知用户变更的处理况情，让其解了项的目进展（主要是让其知道我们在做事，从而放心）。
- PM与发开队团之间 解了队团现在，倾听内部的音声，及时沟通并收集看法，预防员人流失。
6 沟通
6.1 入职座谈可不少，离任座谈更主要
入职一周后与离任前要需停止座谈。
每个人到达新环境都多少会有些不适应，加之程序员喜欢独自闷头做事，新人入职后要需额外的存眷。要需在一周右左，与新人谈心，解了其是否遇到问题，并征求其对项目队团建议。这样既可以，让新人尽快融入集体，减少队团震荡的间时，又可以停止程过改进以提高功效。
离任谈话比入职谈话更主要。员人非正常流失，必定有其因原，必须通过离任谈话找寻问题的症结，好对症下药，停止延续的程过改进。此外，对销售说来的“每个人都是潜伏的客户”同样也适用于我们，也许下个项目他就是你的项目干系人，IT圈子本就不大，我们要需友朋。
6.2 驾驭“牛仔”
“牛仔”特指那些在队团中，特立独行的硬手，他们精通领域技巧，有出众的能力和工作热情，而且多少会有些难以融入集体。虽然，牛仔们与PM的战争时常爆发（主要是技巧上争论），但我为认他们是真正的队团之宝。因为他们是真正的资深专家，而且常常拥有更高的品质标准，他们常常现发那些别人轻易忽视的品质缺陷，或者有更好的写法，可以提出中肯的建议，能在技巧问题上提供比较可行的解决方案。但是，性格使然，大多数“牛仔”都多少会有这样一种想法，别人的技巧不如我，我说的才是正确的，我不能下降自己的标准。这种心思导致了他们难以融入队团，并时常引发争论。以下分享我与“牛仔”接触的方法：
- 认同“牛仔”的能力，尊敬他们的建议 大多数牛仔追求的是队团的认同感，而不是薪水，承认他们就是对他们最大的尊敬。
- 让其独立成完某些复杂的心核功能 他们喜欢挑战复杂的任务，而那些C\V（复制、黏贴）的工作让他们感觉自己在浪费生命。
- 量才应用，酌情授权 他们在某些领域常常能达到必定的程度，根据其能力可以授权其责负某些代码品质或计设方面的工作，这样不仅能让他们感觉自己的能力被队团承认，同样也能利用他们的“高品质标准”心思来提高代码品质（注意凡事有度，让“牛仔”做代码审查要需事先与其沟通，因为他们可能不会顾及别人的面子，而采取非常直接的沟通方式，比如激怒那些年纪大的发开者，所以相对于“代码审查”他们更合适“技巧培训”以及“计设评审”。）
6.3 如何面试
首先，我们只责负技巧面试不要和应聘者沟通工资问题；其次，以下步骤，如果有未通过的，就没有下一步了。
第一步：破冰 消除面试者的紧张感，一般是让面试者自我介绍下。
第二步：试探简历是否造假 方法一，人对数字的记忆比较模糊，如果简历造假，那应聘者就会对简历上虚构的数字比较模糊；方法二，对简历上的项目验经有针对性地问询，看是否符合行业惯例。
第三步：能力评估 结合笔试内容和岗位要求考核应聘者是否有能力胜任当前岗位，一般是纯技巧性的探讨。
第四步：答疑 介绍岗位或工作描述并回答应聘者问题 。
6.4 排除“资源”是最坏的做法
当我们的发开员人无法胜任他的色角时，我更倾向于安排培训，而不是招募新人。说实话，看不懂现在的行情。大批的发开者涌入社会，他们对新技巧夸夸其谈，但确不明白自己写的代码在干些什么。我也责负面试，在年轻的程序员中，基本好的已越来越少了。所以，不要寄希望于能通过裁员并从新招聘来解决资源技巧能力足不的问题。看过《人月神话》的同学们，都应该知道——往一个进度落后的项目里注入资源，只会使进度更加落后。所以，当现发“资源”能力足不，请优先斟酌培训，培训老员工的本钱和周期要比新员工低的多，若培训不合格再斟酌停止招募。
文章结束给大家分享下程序员的一些笑话语录： 腾讯的动作好快，2010年3月5日19时28分58秒，QQ同时在线人数1亿！刚刚看到编辑发布的文章，相差才2分钟，然后连专题页面都做出来了，他们早就预料到了吧？（其实，每人赠送10Q币，轻轻松松上两亿！）
摘要 现实——角色兼职。我习惯上把项目分为三类：性命攸关的项目（涉及到人身安全的项目，如铁路项目）；使命攸关的项目（具有明确时间节点的企业级信息化项目）；普通项目（中小软件项目）。我相信大多数PM都同我一样 项目、管理-我眼中的PM -by小雨
查了好多资料，现发还是不全，干脆自己整理吧，至少证保在我的做法正确的，以免误导读者，也是给自己做个记录吧